직원경험 어디까지 왔는가? > Insight

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직원 경험(Employee Experience)이 HR의 핵심 주제로 소개된 지도 수 년이 지났다. 그간 구성원을 기업의 '관리 객체'에서 '경험 주체'로 관점을 전환하기 위한 인사부서의 많은 노력이 있었지만 아직은 부족한 듯하다. 

가트너 설문에 의하면 직원의 13%만이 그들의 경험에 대해 만족하고 있으며, HR이 직원의 니즈를 진정으로 이해하고 있다고 답한 비율은 29%에 불과했다.   

'경험'이라는 개념 자체가 내포하는 포괄성과 확장성으로 인해 직원 경험의 정의와 속성, 구성 요소와 적용 범위를 명확히 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 제이콥 모건이 직원 경험의 환경을 구성하는 요소로 문화, 기술, 물리적 공간을 제시한 이래 직원 경험의 요소를  

① 관계(Social) ② 업무(Work) ③ 조직(Organization) 관점에서 보다 세분화하거나(맥킨지),  ① 소속감(Belonging) ② 일의 의미(Purpose) 

③ 성취감(Achievement) ④ 행복감(Happiness) ⑤ 열정(Vigor)과 같이 구성원이 경험하는 감정 그 자체를 요소로 구분하는(IBM) 시도들이 계속되고 있다. 

어떠한 기준이든 우리가 이해하고 고민해야 할 직원 경험의 범주는 결국 직장이라는 물리적 환경에서 업무와 관련된 다양한 관계를 형성하면서 느끼게 되는 구성원의 감정적 요소를 모두 포괄하는 개념이라고 볼 수 있다. 

국내외 기업 동향

직원 경험에 대한 그간의 많은 관심에도 불구하고, 실제로 사업전략과 직접 연계하거나 이를 구현하기 위한 기술 환경을 구축하는 활동은 아직은 미흡한 것으로 보인다. 

최근 타워스 왓슨 조사에 참여한 기업의 35%가 직원 경험 전략과 기술 확보 계획만을 수립한 단계이며, 26%는 직원 경험과 관련된 전략 또는 

기술 확보에 대한 계획조차 아직 없는 것으로 나타났다. 반면에 직원 경험에 관심을 기울이고 투자를 하고 있는 선도적인 기업들은 입사부터 퇴사까지 직원 생애 주기(Lifecycle)의 주요한 이벤트를 중심으로 다양한 프로그램을 도입하고 있다. 

채용(Recruitment)

채용부터 직원 경험은 시작된다. NLP, VR 면접과 같은 신기술의 활용은 프로세스 효율화 뿐만 아니라 지원한 기업에 대한 발전적이고 긍정적인 경험을 제공한다. 

힐튼의 경우 AI를 활용한 이력서 검증을 통해 인터뷰에 보다 집중할 수 있는 시간적 여력을 확보하고, 챗봇으로 지원자들의 질문에 즉각 대응함으로써 지원자들이 직원이 되기 전부터 회사에 대한 좋은 경험을 느끼도록 했다. 힐튼 자체 조사에 의하면 과거 대비 채용 속도가 85% 향상되고 이직률은 4% 감소했다고 한다.

기업에 대한 긍정적 경험을 제공하기 위한 노력은 채용이 불발된 경우까지 확장되고 있다. 실제로 대다수의 지원자들이 '다음 전략을 짜기 위해서, 보완을 하기 위해서' 기업의 피드백을 원하고 있으며, 채용 프로세스에 직접 참여한 이후 기업에 대한 인식이 변하는 경우가 많았다. 

K사는 최종 불합격자 전원에 대해 진심 어린 감사의 메시지를 발송하고 있다. 그리고 이 메시지에는 단순히 자사에 지원해 준 것에 대한 감사는 물론이고 면접에서 보인 보완점과 강점도 함께 전달된다. K사는 이를 통해 지원자에게 실질적인 도움을 주고 자사에 대한 긍정적인 이미지를 계속해서 유지할 수 있다고 한다.

온보딩(Onboarding)

최근 국내 기업에는 웰컴 키트(Welcome Kit)가 유행하고 있다. 회사는 공식적으로 구성원이 된 직원에 대한 환영과 기대를 담아 선물을 준비하고, 이를 받은 직원은 입사 첫날부터 조직의 중요한 일원으로 인정받고 있다는 만족스러운 경험을 체감한다. 

만년필, 수첩, 머그잔 등 업무에 필요한 물품들로 구성하는 것이 일반적이지만, S사의 금장 명함과 같이 그 자체로 회사를 대표하는 상징으로 

자리 잡은 물품도 있다. 탄소중립의 기업 가치를 담아 재활용 원단을 활용한 L사와 같이, 최근에는 좀 더 자사의 Identity를 드러낼 수 있는 특색 있는 Kit을 고민하는 기업들도 확대되고 있다.

문제는 구성원을 빠르게 조직에 동화시키고, 성장 비전을 제시하고 확신을 심어주어야 하는 온보딩 단계에서 웰컴 키트는 하나의 일시적인 이벤트에 해당한다는 점이다. 국내 기업은 온보딩 기간 동안 멘토링을 제공하는 데 그치는 경우가 많지만, 해외 선도 기업은 보다 의미 있는 과정으로 구성원들에게 긍정적인 경험을 제공하기 위해 노력하고 있다. 

대표적으로 트위터는 'Yes To Desk'라는 프로그램을 운영하고 있다. 말 그대로 입사 결정부터 책상에 앉기까지 75가지의 터치포인트가 존재하며, 자리 배치부터 CEO와의 식사, 업무시스템/툴 교육까지 입사자의 첫날이 특별한 경험이 될 수 있도록 지원한다. 

자포스는 더 나아가 온보딩 프로세스 이후에 입사를 철회하는 경우 이유를 불문하고 2천 달러를 지급한다. 

입사자는 자포스 문화에 맞지 않는다고 느끼면 자유롭게 떠날 수 있다.

몰입(Engagement)

Covid-19로 인한 재택근무는 사무실에 함께 모여 일하는 지금까지의 관행을 송두리째 흔들어 놓았다. 

이제 물리적 공간을 포함한 업무 환경은 지원자가 기업을 선택할 때 가장 중요하게 고려하는 요소 중 하나로, 최적의 업무 환경 제공은 기업이 직원들에게 어필할 수 있는 가장 매력적인 경험 요소로 인식되고 있다. 

이를 반영하여 N사는 7월부터 전면 재택근무 또는 주 3일 이상 회사로 출근하는 하이브리드 근무형태 중 하나를 구성원이 일정 주기로  선택할 수 있는 '커넥티드 워크' 제도를 시행한다는 방침이다. 

관계사인 L사는 이에 더 나아가 시차 4시간 내 해외 원격근무도 허용하는 다소 파격적인 제도를 도입했다. 

자연 속에서 혹은 여유로운 환경에서 일과 휴식을 병행하는 워케이션(Work+Vacation) 도입이 많아지고 있는 최근의 추세 또한 일하는 환경에서의 긍정적인 경험을 제공하기 위한 기업들의 노력의 일환으로 볼 수 있다. 

업무 환경의 근본적인 변화와 함께 필요한 기술의 도입도 활발하게 진행되고 있다. 직원들은 일을 하는 데 필요한 최적의 도구에 항상 접근할 수 있기를 원하며, 이러한 기술 환경이 갖추어지지 못할 경우 실망하고 떠난다. 

최근 많은 기업들이 Slack, Teams 등 기초적인 협업 툴은 물론이고, 온라인 미팅, 리얼타임 피드백 등 비대면 업무 환경에 필수적인 디지털 성과관리 툴을 도입하는 사례가 급격히 증가하고 있는 것은 이러한 이유에 기인한다.

보상과 복리후생 측면에서는 이제는 기업 구성원의 상당수를 차지하게 된 MZ 세대에게 어필하기 위한 다양한 전략이 시행되고 있다. 

S사는 결혼과 출산이 당연하지 않은 세대적 특성을 반영하여 무료 건강검진 대상자를 '본인과 배우자'에서 '본인 외 가족 1인'으로 바꿨고, 

P사는 매월 1차례 '집 청소 서비스'를 제공하는 이색적인 제도를 도입했다.

퇴직(Exit)

직원 커리어의 마지막을 대하는 기업의 태도도 중요하다. 퇴사자에게 좋은 퇴사 경험을 안겨주는 것이 기업의 평판을 브랜딩 할 수 있는  

최고의 방법인 것은 물론이고, 남아있는 직원들에게도 회사가 직원을 존중해 준다는 인식을 심어주어 인재 유지에도 도움이 된다. 

더 나아가 퇴사에 대한 면밀한 분석은 조직문화, 구성원 행동, 숨겨진 조직 이슈 등 직원 경험에 영향을 미치는 요소들에 대한 더 많은 통찰력을 

얻을 수 있게 해 준다. 

넷플릭스에 독특한 제도로 부검 메일(Postmortem e-mail)이 있다. 퇴사를 앞둔 직원이 함께 일했던 동료에게 발송하는 메일로, 

① 왜 떠나는지 ② 회사에서 배운 것 ③ 회사에 아쉬운 점 ④ 앞으로의 계획 ⑤ 넷플릭스의 입장이 담긴다. 

작성 과정에는 직속 상사와 HR 담당자가 함께 참여하여 최종본을 완성하기 때문에 어느 일방의 입장만이 주장되지 않는다.

회사는 현재의 이슈를 진단하고, 퇴사자는 공식적인 소통 과정에서 존중받는다는 느낌을 받게 되어 서로에게 이익이 되는 제도라고 평가한다. 

시사점 및 제언

최근 기업들이 개별 제도의 접근법에서 긍정적인 직원 경험을 그 근거로 표현하는 경우가 많았지만, 자사에 고유한 직원 경험을 구체적으로 정의하고 전체적인 제도에 일관되게 정렬한 사례는 매우 드물었다. 

특히 국내 기업의 경우 입사 - 온보딩 - 퇴사와 같은 특정 이벤트에 대한 관리를 막 시작하는 단계에 있는 경우가 많았다. 

직원 경험 관리의 시작점으로써 의미가 있으나 생애 주기 전체 관점에서 보면 대부분 일회적 사건에 해당한다는 점에서 그 외 직장 생활의 대부분을 차지하는 관계적, 환경적 요소들에 대한 접근이 아직은 미흡한 것이 현재의 한계로 아쉬운 점이다. 

관련된 고민을 하고 있다면 아래의 제언을 참고해 보았으면 한다.

'가치'에 기반한 일관된 '스토리텔링'

직원 경험을 직장에서 한 개인이 겪게 되는 여정인 'Journey'에 비유하기도 한다. 직원 생애 주기의 전체적인 흐름 속에서 각각의 경험은

독립적일 수 있지만, 결국 여정의 종착지에는 복합적으로 통합된 하나의 경험이 존재할 뿐이다. 

때문에 HR은 입사부터 퇴사까지 전 과정에 걸쳐 어떤 긍정적인 경험을 하기를 희망하는지에 대해 구성원이 공감할 수 있는 스토리텔링을

준비할 필요가 있다. 그리고 이러한 스토리텔링은 기업마다 고유한 가치에 기반해야 진정한 공감을 이끌어 낼 수 있다. 

기업이 추구하는 가치와 다소 동떨어진, 대체로 긍정적인 경험들을 짜깁기하는 것으로는 구성원들에게 감동을 주기 어렵다. 

IBM의 경우 디지털 혁신의 기업가치가 직원 경험(AI 채용, 챗봇, e-Learning, 원격근무 툴 등)으로 전파되고, 직원 경험이 곧 사용자 경험으로 치환되어 고객에게 다시 전달되는 선순환의 좋은 사례로 볼 수 있다. 

자사의 고유한 '가치'에 대해 파악하고 싶다면 바렛 서베이(Barrett's Survey)와 같이 기업가치의 지향점과 현실의 모습을 직관적으로  파악할 수 있는 진단을 우선 검토해 볼 것을 권한다. (그림 1 참조) 

직원 경험이 기존의 모델과 차별화되는 핵심은 철저한 'Bottom-up'에 있다. 회사의 관점에서 직원에게 긍정적인 경험을 '설계'하려는 접근법은 

그 의도가 아무리 좋든 실패할 가능성이 높다. 

최근 K사가 상시 재택근무로 전환하면서 상시 음성 연결과 대면회의를 의무 사항으로 규정하려고 하다가 직원들 반발에 직면한 사례는 구성원의 의견을 '경청'하는 것이 얼마나 중요한지에 대한 시사점을 제공한다. 

직원 경험 진단 또한 직원 몰입을 유도하려는 기존 회사의 관점에서 벗어나 철저히 직원의 관점에서, 경험에 영향을 미치는 요소와 발현 모습, 

결과를 새롭게 정의하고 진단해야 한다. (그림 2 참조) 정기적인 진단과 함께 구성원들의 자발적인 의견이 흐를 수 있도록 사내 커뮤니케이션 툴과 채널을 선제적으로 제공 및 관리하는 것도 바람직하다고 할 것이다.

이처럼 직원 경험은 그 개념적 포괄성으로 인해 HR의 모든 것이 될 수도 있지만, 역설적이게도 그렇기 때문에 명확한 실체가 없는 것으로 

생각될 여지도 있다. 기업이 추구하는 가치에 대한 근본적인 고민과 연계한 일관성 있는 스토리텔링을 통해 기업에 고유한 경험 체계를 구축하는 것만이 직원이 진정 공감할 수 있는 긍정적인 경험을 구체화할 수 있는 방안이다. 

by HCG Consulting BU 홍전표 상무(jphong@e-hcg.com)