성과평가와 보상, 그 밀월관계의 끝 > Insight

전통적 성과관리의 종말 도래

 아직도 많은 기업이 전통적 평가방식을 벗어나지 못하고 있는 가장 중요한 요인은, 그것이 최선이기 때문이 아니라 ‘대안이 없기 때문‘ 이라 표현하는 것이 더 정확할 것이다. 그래서 조직은 변화하고, 직무는 세분화되며 이제 밀레니얼이라 불리우는 계층이 인재 Pool의 대부분을 형성하게 되었지만, 여전히 기업들은 전통적 평가방식의 마지막 수명을 붙잡고, 다음번에 잡아야 할 나무덩굴이 어디에 있는지 궁리와 고민을 거듭하고 있는 중이다.

최근 이러한 고민의 시간을 더욱 촉박하게 만들 변화들이 조직 및 인사 전반에 걸쳐 가속화되고 있다. 가장 대표적인 것은 바로 ‘Agile 조직‘ 의 출현이다. Agile 조직은 다양한 분야로 전문화된 인력이 모여서 만들어진, 마치 판타지물에 등장하는 ‘파티’와 같은 형태를 지닌다. 이들은 팀 단위에서 유형의 결과물을 만들어내고 관리하는 하나의 제품/사업/서비스의 개발 및 영업, 관리에 필요한 일련의 Value Chain을 팀 단위에서 소화하는 특성을 지닌다. 이들에겐 가시적인 공동의 목표가 주어지며, 이러한 목표지향적 팀을 묶어 사업부 단위에서 인력과 자원을 관리한다. 하나의 팀이 지니는 목표는 그 진척상황에 따라 시시각각 변화하며, 문서화된 방법론의 검토, 보고와 다단계의 의사결정 프로세스보다 실제 작동할 수 있는 제품/서비스를 만들고, 이것으로부터 개선점을 찾아나가며 실체에 접근하는 것을 중시한다. 이들을 움직이게 하는 것은 공동목표에 대한 몰입과 전문화된 역할분담, 그리고 이것을 실시간으로 공유하며 팀을 관리해나가는 Agile 관리기법 (Scrum, Kanban 등) 들이다.

이러한 조직적 변화는, 지금보다 훨씬 유연한 성과관리 방식을 필요로 하게 된다. 어떤 중간 결과물들이 빠르게 완성되고 수시로 시험대에 오른다면, 목표의 수립 및 관리가 지금처럼 연간 평가 방식으로 고정되어 있을 수 없게 된다. 또한 Agile 조직과 같이 각각의 분야로 전문화된 인력이 모여서 일하게 되면, Leader가 이 인력들의 기여도 수준을 공통 기준에 맞추어 일률적으로 측정하여 등급을 부여할 수 없게 된다. 이들 조직이 공동의 목표를 가지고 있으므로 그 목표의 달성 수준을 개인별로 계량화하여 부여할 수 없음은 덤이다.

이 현상에 발맞추어, 최근 성과관리 분야에서는 구글의 성과관리 방식으로 유명한 OKR(Objectives & Key Results)이 주목의 대상이 되고 있다. 전통적 성과관리 방식의 대표격인 MBO방식과 OKR의 가장 큰 차이점은 ‘유연성’에 있다. 수시로 발생하는 비정형적 결과물(Key Result)의 달성을 촉진하여, 중장기적 방향성으로의 목표(Objectives)를 향해 전진하는 속도를 일상의 지속적인 CFR(Conversation, Feedback, Recognition: 대화, 피드백, 인정)을 통해 더 가속화시키며 동시에 자연스럽게 Monitoring하는 과정을 중시한다. 이것은 MBO에서 산식을 통해 정량적으로 목표달성도를 측정하는 것을 주어진 기간 (1년 혹은 반기)에 맞추어 계획하고 Review하는 방식과 다른 차원의 유연성을 제공한다. 다시 말해, OKR을 필두로 한 상시성과관리 기반의 평가체계는 일의 결과물이 수시로, 그리고 비정형적으로 발생하는 최근의 업무 양상을 평가하기에 더욱 적합한 방식에 대한 고민의 산물이라 할 수 있다.

그러나, 여전히 이 세대교체의 속도는 충분히 빠르지 않다. 선진 인사관리가 탄생한 미국에서도 Fortune 500 기업 중 10~20%만이 연간 성과평가(Annual Performance Review)를 포기하고, 구성원의 육성 및 성장에 기반한 절대적 평가체계를 도입하려 하고 있다. 국내에서는 이런 현상이 더욱 두드러져, 여전히 환경이 변화했음에도 절대 다수의 기업은 전통적 성과관리를 금과옥조로 여기고 있다. 성과관리의 방식이 아니라 도대체 또 무엇이 문제란 말인가?

평가를 통해 얻고자 했던 것, 그리고 평가에게 씌워진 누명

성과관리의 방식을 통째로 들어다 교체한다고 해서 일이 해결되지 않는것이 문제이다. 성과관리는 이미 기업의 인사관리에서 너무나도 중요한 축으로 작용하고 있다. 승진, 이동 및 배치, 보상이 이루어지기 위한 Input은 모두 평가에서 나오며, 성과관리는 평가의 근간이기 때문이다.

이렇게 평가 결과와 서로 얽혀져서 작동해야 하는 승진, 배치, 보상은 모두 한정된 자원을 누군가에게 배분해야 하는 문제이다. 모두의 평가 결과가 좋다고 전원을 승진시킬 수 없고, 모든 직원에게 보너스를 줄 수 없다. 이러한 한정된 자원의 배분 문제를 너무나도 쉽게 원천적으로 해결할 수 있던 것이 바로 ‘상대평가’ 방식 (Rating System) 이었다. 이를 통해, 모든 직원이 한 명도 빠짐없이 열심히 일해 자신의 업무를 초과 달성해도 줄을 세워서 상위 10%에만 보상 인상재원을 몰아주고, S등급을 받은 인원에게만 승진 기회를 줄 수 있었다.

그러나, 모두의 관심사가 될 수 밖에 없는 보상, 승진이 모두 평가에서 비롯되다보니, 이것은 오히려 평가 자체를 오염시키는 결과를 발생시켰다. 관리자들은 직원과의 소통을 보다 매끄럽게 하기 위해 연차가 높거나 팀에 오래 있었던 사람들에게 높은 평가등급을 부여했고, 신입사원들에게는 어쩔 수 없이 낮은 평가등급을 부여했다. 특히나 중간 수준의 성과를 낸 보통의 직원들에 대해서는, 어떠한 성과의 차이가 발생했는지에 대해 뚜렷한 근거를 설명할수조차 없음에도 불구하고 Guideline에 맞추기 위해 ‘감‘으로 등급을 배분하기도 했다.

Rating System에서 나타난 이런 오류들은 임직원들로 하여금 평가를 불신하게 만드는 치명적인 결과를 발생시켰다. 상대평가 방식의 짧은 역사속에서도 그 역사는 실패의 연속이어서, 이제는 조사대상 중 단지 14%의 직원들만이 성과평가 결과에 대해 신뢰하고 더 나은 성과를 달성하는데 도움이 된다고 답하는 수준에 이르렀다. 최근에는, 상대평가 결과 자체가 구성원들에게 더욱 동기의 저하를 불러일으키는 것으로 나타난 연구도 존재한다.

더구나, 전통적 성과관리의 상대평가는 이미 그 자체만으로도 현실과의 괴리를 지니고 있다. 전통적 성과관리는 구성원의 성과달성도 분포가 종 모양의 정규분포를 따르게 될 것으로 가정하고 있다. 그러나, 많은 연구에 따르면 사실상 고성과를 달성하는 인력은 매우 소수로, 그들은 다른 사람들보다 훨씬 압도적인 고성과를 달성하고, 나머지 대다수는 사실상 거의 유사한 수준의 성과 달성도를 보인다는 것이다. 이들을 억지로 5단계로 나누고, 별 차이도 없는 중간 성과자와 나머지 상위 성과자/하위 성과자를 가르는 것이 문제다.

철두철미하게 차등 보상해야 했을까?

이렇게 신뢰를 잃어버린 평가가 보상에 강하게 연계되어버린 덕에, 차등보상 또한 구성원들에게 충분한 동기부여 효과를 제공하지 못하는 것으로 여겨지게 되었다. 이런 잡음을 감지한 기업들은 성과향상의 사명을 수호하기 위해, 더 많은 자원을 투입해 평가자들을 감시하고 그들의 평가를 엄격하게 통제하기 시작했다. 성과관리의 본령은 ‘어떤 성과를 관리할 것인가?’ 임에도 불구하고, 잡음에 너무나 예민해진 회사들은 ‘어떻게 정량적이고 객관적인 성과들만 선택적으로 관리할 것인가?’ 에 골몰하기 시작했다.

그 결과, 모든 지표들을 정량화할 것을 요구했고, 객관성에 대해 끊임없는 질문이 이어졌다. 목표의 수준은 동료들과, 이웃 조직과 비슷한 난이도로 설정되도록 강제했다. 그 과정에서 목표의 도전성과 실현가능성을 놓고 실무자와 인사부서 간 지루한 줄다리기가 벌어졌다. 이렇게 해야만, 상대적으로 배분한 등급에 대해 신뢰를 회복할 수 있을 것이라고 여겼다. 이 모든 것이 우리가 차등 보상을 통해 구성원들의 성과 극대화를 추구해야 했기 때문이었다.

이렇듯 우리가 진실이라 믿어 의심치 않았던, 차등보상을 통한 동기부여 효과는 상당히 오래된 경영학 이론에 그 뿌리를 두고 있다. 과거 허츠버그(F. Herzberg)는 사람들을 일하게 만드는 동기부여의 요인을 2가지로 구분하여, 없으면 불쾌한 요인(위생요인)과 많을수록 동기를 발생시키는 요인(동기요인)으로 정의했다. 보상은 이들 중 동기요인에 해당할 것이라는 것이 세간의 상식이었다. 그러나, 최근 한 연구에 따르면 보상은 부족할 때 회사를 떠나게 만드는 위생요인의 성격을 가지고 있다는 것을 확인할 수 있었으나, 많을 때 더욱 성과를 유발시키는 동기요인의 성격을 가지고 있는지는 불분명하다는 결론을 낸 사례가 존재한다. 즉, 어쩌면 보상차등을 통해 동기부여를 하고 성과를 극대화할 수 있다는 믿음은 현실과 부합하지 않을지도 모른다는 것이다.

비교적 최근에서야 가지게 된 이런 의심을 검증하고자 사람들은 여러가지 증거들을 수집했다. 2019년 Glassdoor의 설문조사에 따르면, 직장인 5천명 중 절반 이상이 직장생활 만족도의 가장 중요한 요인으로 보상이 아닌 문화를 선택했으며, 다른 연구에 따르면 차등보상이 성과향상에 도움을 준다는 답변은 불과 20%에 그쳤다.

그렇다면, 무엇이 이 사람들에게 동기를 채워주는 가장 중요한 대안이 될 수 있을까? 잦은 소통과 적시에 이루어지는 Feedback이 오히려 이들을 일하게 만들 수 있다. Gallup의 조사에 따르면 1주일에 한번씩 Feedback을 했을 때, 1년에 한번 평가등급을 통보한 것 대비 의미있는 피드백으로 받아들이는 비율이 5.2배 더, 업무 성과에 대한 동기부여가 3.2배 더, 직장에 대한 몰입도 및 계속근속의 의욕이 2.7배 더 상승한 것으로 나타났다. 흔히 이야기하는, ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다‘는 말은 결코 그냥 하는 말이 아니었던 것이다. 이렇듯, 상시 성과관리는 굳이 보상이라는 탈 것을 타지 않아도 그 자체로서 성과 향상에 기여할 수 있다.

모두의 행복을 위해, 평가와 보상은 각자의 자리로

여기까지 왔음에도, 현실세계를 새로운 질서로 작동시키기 위해서는 여전히 많은 난관들을 헤쳐나가야 한다. 몇 년 전까지만 해도, 상시성과관리를 도입하기 위해서는 구성원들의 인식변화는 물론이고, 수시로 발생하는 성과 모니터링 및 비정형적 성과내역을 추적하기 위한 인프라가 준비되지 않아 그 실행이 어려웠다. 그러나, 최근의 다양한 상시성과관리 Tool은 강력한 Data 분석기법과 맞물려 구성원들의 상시성과관리를 전산으로, 모바일로 보다 손쉽게 수행할 수 있도록 많은 도움을 주고 있다.

이제 마지막으로 남은 난제가 있다면, “그렇다면 보상은 무엇으로 결정해야 하는가?” 일 것이다. 아직까지도 많은 기업에서 검증을 마치지 못한, 미답의 영역이지만 실제 현장에서 어떤 시도들이 이루어지고 있는지 다음의 방법들을 참고할 수 있다.

시장경쟁력 중심의 보상결정 

고도로 전문화된 직무들이 출현하고, 이들의 가치가 외부적으로 통용되는 ‘직무 시장‘을 형성하기 시작하면서 보상의 중요한 준거는 직무시장에서의 가치가 되었다. 직무 시장이 고도로 발달한 해외는 물론, 국내에서도 빠르게 성장하는 산업들을 중심으로 직무 시장이 형성되어가고 있는 추세이다. 이러한 조직에서는 자연스럽게 개인의 평가결과에 따른 보상차등보다 인재가 보유한 직무역량, 기술 등의 희소성 및 시장성이 보상 결정의 핵심 요소가 되며, 평가는 이러한 역량을 보다 심화시키기 위한 동기부여 장치로 작동하게 될 것이다.

직무 다양성이 적은 전통적 산업 기반의 회사에서도, 보상차등을 탈피하고 직원들의 보상 경쟁력 유지에 중점을 맞추는 보상 본연의 기능 회복이 더욱 긍정적이라는 사례들이 존재한다. 미국의 자동차 부품업체인 Lear의 경우에도, 11만명에 이르는 임직원에 대해 모든 전통적 평가를 없애고 보상차등과 평가의 연계를 끊어낸 결과, 협업과 업무 몰입에 있어 괄목할만한 증대가 나타난 것으로 경영진이 평가하고 있다.

재량권의 확대

앞서 이야기한 성과 분포의 특징, 즉 소수의 고성과자들이 차별적인 성과를 내고, 나머지는 대동소이한 수준의 성과를 낸다는 점에 착안한 회사들은 일부 특별한 성과를 창출하는 인력 (동시에 누구나 반박할 수 없는 고성과자) 에게만 차등적인 보상을 적용하도록 관리자에게 보상 재량권을 주는 방식을 택하기도 한다. Microsoft 또한, 그간의 지속적인 상대평가 차등보상이 얼마나 많은 우수인재들을 퇴사하게 만들었는지 Microsoft를 떠난 실리콘밸리 스타들을 지켜보며 깨달았고, 결국 소수의 초고성과자들에 집중하기 위한 새로운 보상 배분방식을 선택했다.

자율적 보상결정 방식 활용 

SHRM과 Globoforce의 협력 연구에 따르면, 동료 평가는 관리자에 의한 수직 평가보다 기업성과에 35.7% 더 긍정적인 결과를 도출한 것으로 나타났다. 같은 연구에서, 회사가 임금총액의 1%만큼을 상호 인정 및 격려에 더 지출했을 때, 85%의 조직에서 가시적인 몰입 증대 효과를 누렸다는 결과도 존재한다. 여기에서 힌트를 얻어, 어떤 실험적인 조직에서는 구성원들에게 타인에게 인정의 의미로 줄 수 있는 보상 Budget을 부여하기도 한다. 수평적인 분위기의 Start-up을 중심으로, 구성원들에게 보상 의사결정권을 분산시키고 이것을 게임화(Gamification)와 연계하여 운영하는 방식도 관찰되고 있다.

 성과관리의 본령이 목표를 결정하고 관리함으로써 구성원들을 움직이게 만드는 데 있다면, 보상의 본령은 유능한 구성원들을 회사에 남아있도록 하는 데에 있다. 그간 이 둘의 결합은 서로를 옭아매는 것이었으니, 이제는 각자 본연의 위치를 찾아가도록 놓아줄 때가 다가오고 있다.

by HCG Consulting BU 홍순원 상무(swhong@e-hcg.com)