근로시간 단축, 노사 간 이해와 양보 필요 > Insight

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오는 7월부터 단계적으로 적용되는 ‘근로시간 단축’이 우리 기업들의 최대 화두다. 워라밸이 시대 조류가 된 지금 세계적 과로 국 오명을 씻고, 저녁 있는 삶을 누리자는 차원에서는 반가운 정책이 아닐 수 없으나 당장 이를 적용해야 하는 기업 입장에서는 부담이 적지 않다.

실제 근로시간이 단축됨에 따라 기업이 추가로 부담해야 할 재정적 부담은 중소기업만 약 12조 3,000억 원에 달할 것으로 추산된다. 특히 300인 이하 사업장은 300인 이상에 비해 4배 이상 인력이 부족할 것으로 예상되며 이로 인한 생산 차질도 평균 13%쯤 될 것으로 보고 있다. 

대한민국 대표 인사 컨설팅 기업인 휴먼컨설팅그룹(이하 HCG)의 박재현 대표는 “근로시간 단축은 장기적으로 꼭 필요하고 바람직한 정책이기는 하나 이를 추진하는 방법에서는 좀 더 고려할 사항들이 있다”라며, “선진국들의 사례와 같이 전체적인 틀은 법에서 정하되, 운영과 관련해서는 어느 정도 자율성이 보장되어야 한다”라고 지적했다.

그는 이어 “‘탄력적 근로시간제’,‘선택적 근로시간제’,‘보상휴가제’ 등 각 기업 환경에 맞는 여러 대안이 있겠지만, 무엇보다 중요한 것은 노사 간 ‘이해’와 ‘양보’의 입장을 견지, 투명한 합의에 따라 대책 마련이 이루어져야 한다”라고 강조했다.

근로시간 단축은 장기적으로 꼭 필요하고 바람직한 정책이기는 하나 이를 추진하는 방법에서는 

좀 더 고려할 사항들이 있다. 선진국들의 사례와 같이 전체적인 틀은 법에서 정하되, 

운영과 관련해서는 어느 정도 자율성이 보장되어야 한다고 본다.

다음은 박 대표와의 일문일답

HCG에 대한 소개와 더불어 HCG의 특별함, 경쟁력에 대해 말해 달라 

HCG는 2001년 창립 이후 꾸준히 성장, 조직 인사 컨설팅 분야에서 글로벌 컨설팅 회사들과 당당히 경쟁하는 대한민국 토종 인사 컨설팅 기업으로, 그동안 HR 컨설팅 업계와 현업에 도움이 되는 많은 인사 전문가를 배출하며 한국 기업들의 인사관리 선진화에 한몫을 해오고 있다.  

HCG는 업계에서 HR 컨설턴트 사관학교로 통할 정도로 조직 인사 컨설팅 분야에서 전문성을 인정받고 있을 뿐만 아니라, 구축형 e-HR 솔루션 분야에서도 명실상부한 국내 최강자다. 실제 국내 많은 기업이 우리의 패키지형 e-HR 솔루션을 선택, 활용하고 있다. 

HCG는 제도 컨설팅 작업을 통해 고객사가 무엇을 기대하는지 즉, 고객사의 니즈와 HR 핵심 성공요인을 잘 알고 있고, 성공적으로 실행하기 위한 도구인 e-HR 솔루션도 자체적으로 제공하고 있는 국내 유일한 HR 토탈 솔루션 회사(HR Total Solution Provider)이다. 이제까지 그래 왔던 것처럼 앞으로도 HCG는 고객사의 요구와 기대에 부합하는 실행력 중심 컨설팅 서비스를 제공할 것이다.

최근 고객사로부터 어느 부분에 컨설팅 요청이 많은가 

여전히 평가 제도 개선 작업에 대한 요청이 많다. 이미 성과주의 인사제도를 도입한 기업체들도 KPI · 평가요소 정비 및 운영 역량 확보 등을 내용으로 하는 성과관리제도 고도화 작업과 수시·상시 육성형 평가 등 새로운 평가 트렌드를 반영하기 위한 제도 개선 작업에 대한 니즈가 많다. 

이와 함께 역량 체계 수립과 이를 개인 개발계획(Individual Development Plan), 경력개발 및 교육 훈련 체계와 연계시키는 작업, 리더십 역량 체계 수립과 리더십 진단 작업에 대한 의뢰도 빈번한 편이다.

최근에는 4차 산업혁명 도래와 급변하는 노동환경에 대응하기 위한 조직 및 인사의 중장기 개선 로드맵을 구하기 위한 조직 진단 작업 의뢰도 부쩍 느는 추세다. 근로시간 단축에 따른 보상체계 정비 작업, 조직문화 진단 및 개발 작업, 그리고 장기 인센티브로서 임직원 주식 보상(Stock Option) 제도 도입 작업 등에 대한 요청도 잇따르고 있다.

근로시간 단축이 뜨거운 감자다. 근로시간을 줄여나갈 방법과 속도를 법에서 획일적으로 정하지 말고, 최대한 노사의 자율적 협의에 맡겨야 한다는 목소리가 적지 않은데.

장기적으로 꼭 필요하고 또, 바람직한 정책이기는 하나, 이를 추진하는 방법에서는 좀 더 고려해야 될 사항들이 있다. 

개인적으로 전체적인 틀은 법에서 정하되, 운영과 관련해서는 어느 정도 자율성이 보장되어야 한다고 본다. 

실제 대부분의 선진국에서는 근로시간에 대해 노동자와 사용자 간 자율적인 합의로 정하고 있다. 

유럽의 경우 최대 근로 가능 시간을 법으로 정하고 있지만, 실제 근로자에게 영향을 미치는 노동시간은 전국적 규모의 산별 단체협약을 통해 결정된다. 이런 과정을 통해 유럽 대부분의 국가는 35~39시간 내에서 주당 근로시간을 합의하고 있다. 

영국 · 미국 · 일본의 경우는 유럽과 달리 노조가 사업장별로 분산되어 있어 전국적 단위의 단체협약이 이루어지지 않는다. 그 결과 이들 국가는 EU 국가들보다 노동시간이 상대적으로 길다. 일례로 미국의 경우 주 40시간의 표준 근로시간과 이를 초과할 시 1.5배의 OT Pay를 지급해야 하는 것은 연방법에 정해져 있으나, 최대 근로 가능시간은 정해져 있지 않고 대부분 사업장별 노사 간 자율협약에 의해 정해지도록 되어 있다. 즉, OT 규정을 통해 간접적인 규제를 하는 형태를 취하고 있다.

국내의 경우에는 주 40시간의 표준근로시간을 정하고 연장근로 수당을 지급하는 간접적 규제와 이에 더하여 최대 근로 가능 시간을 정하는 직접규제가 혼용되어 있다. 그러나 여기에서 가장 이슈가 되는 부분은 많은 사업장에서 '포괄임금제'를 활용하여 사실상 주 40시간을 훌쩍 뛰어넘은 노동을 제공받으면서 연장근로수당을 지급하지 않는 형태로 임금계약을 체결하고 있다는 점이다. 

이렇게 되면 주 40시간을 초과할 시 연장근로수당을 지급하도록 하는 간접규제는 사실상 힘을 잃게 되는 것이다. 포괄임금제는 관리직이나 전문직 등 전문적인 능력 및 창의성에 기반을 두고 결과에 따라 보상받는 직종에 적합한 제도이다. 그러나 현재 우리나라의 노동환경에서는 이것이 추가 근로시간에 대해 보상받아야 마땅한 단순 사무직 및 생산직에까지 지나치게 만연해 있다는 점이 향후 개선 사항으로 보인다.

이처럼 서구와 국내의 노동환경, 문화 즉, 저마다 처해 있는 당면 이슈는 분명한 차이가 있다. 기업에 최적화된 노동형태는 결국 해당 기업의 당사자들이 가장 잘 알고 있는 것으로, 궁극적으로는 우리도 선진국처럼 노사 간 합의에 기초하여 근로시간이 정해져야 할 것이다. 

그러나 지금과 같이 최대 근로시간을 훌쩍 초과하여 근로하는 기업체가 다수 존재하고, 불합리한 임금계약을 통해 이에 상응하는 보상도 지급되지 않는 현실에서는 우선 최대 근로 가능시간을 법적으로 명확화하고, 여기에 발맞추어 기업 자체적으로 근로시간의 엄격한 측정, 연장근로 및 휴일근로 축소 노력, 투명한 노사 간 합의 과정 진행 등 자발적인 기업문화 전환이 신속하게 이루어질 수 있도록 하는 것이 중요하다.

근로시간 단축에 따른 현실적인 대안을 제시한다면. 

근로시간 단축으로 영향을 받는 업체의 상당수는 특정 시기에 노동시간이 집약되는, 이른바 계절성(Seasonality)이 존재하는 기업이 대부분일 것이다. 계절성이 존재하는 기업들은 가장 현실적인 대안으로 '탄력적 근로시간제'를 고려해볼 수 있을 것이다. 탄력적 근로시간제는 일정 기간을 정해두고 해당 기간 내 발생한 업무시간을 평균하여 근로시간을 계산할 수 있는 방식이다. 이를 통해 업무 집중기에 크게 발생할 수 있는 연장근로수당 비용을 절감할 수 있다. 

이와 함께 일일 업무시간을 근로자 본인이 유연하게 관리할 수 있는 선택적 근로시간제, 발생한 연장근로에 대해 연장근로수당이 아닌 휴가로 보상할 수 있는 보상휴가제 등도 업무 집중기 · 휴지기에 따라 인력운용의 어려움이 발생하는 여러 기업에서 활용할 수 있는 방안들이다. 각 기업 환경에 맞는 여러 대안이 있겠지만, 무엇보다 중요한 것은 노사 간 ‘이해’와 ‘양보’의 입장을 견지, 투명한 합의에 따라 대책 마련이 이루어져야 한다는 것이다.  

새로운 채용 방식, ‘블라인드 채용’ 이야기를 빼놓을 수가 없는데,   

블라인드 채용의 성공적인 정착을 위한 HR 과제를 짚는다면.

 

주지하다시피 블라인드 채용의 취지는 학력, 출신지역, 성별, 신체적 특징 등 차별적 요소를 배제하고 직무역량 중심의 채용 프로세스를 도입함으로써 ‘채용의 공정성’을 확보하는 데 있다. 

이러한 블라인드 채용 방식이 채용의 공정성을 확보하는 동시에 ‘해당 조직과 직무에 적합한 우수 인재를 선발해야 하는’ 채용의 효과성 측면에서도 성공하기 위해서는 기본적으로 직무 중심 채용 기반이 되는 직무기술서와 직무별 역량요구서를 마련하는 작업이 선행되어야 한다. 이러한 자료들이 지원자에게 공개되어야 지원자가 어떤 직무에 어떤 역량이 요구되는지 알고 지원할 수 있게 된다.

다음 단계로는 마련된 직무별 역량세트를 기반으로 역량 보유에 대한 효과적인 검증이 가능하도록 최적화된 선발 도구를 갖추고 있어야 한다. 비용 대비 효과성이 뛰어난 선발 도구로는 ‘구조화된 면접’(Structured Interview) 방식이 있다. 

이 도구는 역량별 질문 구조, 평가 기준, 진행 절차, 시간 등 면접 구성 요소를 사전에 체계적으로 규정함으로써 평가의 주관성을 최소화하고 지원자의 역량 보유 증거를 탐침(Probing)하는데 효과적인 면접 방식으로서 기업체들이 가장 많이 도입하고 있는 선발 도구다. 

마지막으로 이들 선발 도구의 고도화에 못지않게 중요한 것은 바로 경험 있고 유능한 채용 전문인력 및 면접위원 풀(Well-Trained Assessor Pool)을 확보하고 육성하는 것이다. 아무리 도구가 우수해도 그 도구를 사용하는 사람이 미숙하면 목적을 달성할 수 없다. 

경쟁력 있는 조직문화 구축을 위한 전제조건에 대해 조언한다면.  

근래 창의와 혁신이라는 단어가 난무하다 보니 진부하게 느끼는 사람들도 있을 것이다. 그러나 계속해서 강조되고 있다는 것은 이는 그만큼 간과할 수 없는 중요한 부분이기 때문이다. 하지만 이러한 중요한 주제임에도 불구, 제대로 접근하고 있는 기업들은 많지 않은 것 같다.

많은 기업이 창의적 활동을 지원하는 분위기 조성 차원에서 업무 환경과 업무 형태 그리고 창의적 활동을 자극하고 인정하는 프로그램을 도입하는 정도에 그친다. 이는 ‘수박 겉핥기’식 접근 방식이다. 진짜 속을 맛보려면 먼저 인사 제도의 세부적인 내용을 그 방향으로 정렬시켜야 한다. 

예를 들어 기업들을 대상으로 창의와 혁신 문화 조성에 실패하는 근본원인 분석(Root Cause Analysis)을 해보면 ‘실패를 용인하지 않는 문화’가 원인으로 나오는 기업들이 많다. 이런 경우에는 실패와 그로 인한 불이익을 두려워해서 도전을 회피하게 만드는 근본 원인부터 제거되어야 한다. 

“계산된 리스크는 부담하며 과감하게 도전하되, 실패할 경우 실패로부터 배운다(Learning from Failure)”는 가치 체계가 기업의 핵심 가치나 역량 체계에 명확히 반영되고 이를 역량평가에도 연결시켜야 한다. 물론 직무나 직군에 따라 반영 정도의 차이는 있을 것이다.

한 가지 덧붙인다면, 창의적인 조직문화로의 성공적인 변화를 도모하기 위해서는 전방위적인 노력을 장기간 지속해야 한다는 것을 이야기하고 싶다. 전방위적 노력에는 제도나 프로그램의 지속적인 개선뿐만 아니라 경영진이 강력한 의지로 추진하는 모니터링 체계가 필수적이다. 주기적인 Pulse Check 도구를 마련하여 피드백을 바탕으로 현 위치를 확인하고 미진한 개선 작업을 독려하며 새로운 이슈를 해결해 나가야 한다. 안타깝게도 생각보다 많은 기업이 이런 후속 작업을 소홀히 하고 있다. 

HR 담당자들이 가장 많이 신경을 쓰면서도 어렵게 생각하는 분야가 ‘평가’일 것이다. 

우리 기업들의 평가제도 운영 동향과 함께 개선 방향에 대해 조언한다면.

“평가제도는 비효율적인 시간 낭비다”라고 대답한 구성원의 비율이 60% 가까이 된다는 해외 연구 자료를 본 기억이 있다. 

국내 상황도 크게 다르지 않을 것이다. 많은 구성원은 평가를 귀찮은 별도의 부가 업무라고 생각하고 있으며 이에 따라 평가 무용론을 노골적으로 이야기하는 전문가들도 있다.

이러한 전통적 평가제도 실패의 주된 원인은 연 단위 간헐적인 프로세스 운영, 등급 · 서열화 중심, 그리고 시간 소모적이며 형식적 평가 템플릿 작성 등에 있으며 이를 통해 ‘업무 따로, 평가 따로’ 방식의 평가 제도가 운영되고 있기 때문이다. 

최근 페이스북, 애플, 구글, 아마존 등을 비롯한 실리콘밸리의 굴지의 기업 중에서 과거의 전통적인 평가제도에서 벗어나 새로운 평가 제도로 전환하는 기업들이 크게 늘고 있다. 새로운 평가 제도의 지향점은 평가제도 즉 개인별 성과관리제도 본연의 목적을 ‘실질적 성과 향상’과 ‘구성원 육성’을 촉진하는 데 두는 것이다.

평가제도를 통해 실질적인 성과향상과 육성을 도모하기 위해서는 연 단위 등급 · 서열화 방식의 평가에서 탈피하여 수시로 이루어지는 코칭과 피드백에 중점을 둔 육성형 방식으로 바뀌어야 한다. 업무 따로, 평가 따로 방식이 아니라 일상 업무와 성과 관리 활동을 일치시키는 데 초점을 둬야 한다. 이를 위해 시간 소모적이고 형식적인 운영 방식이 아니라 심플하고 즉각적인 과정 관리 방식을 적용해야 한다.

이러한 평가의 새로운 패러다임을 실현시키기 위해 적용 가능한 IT 기술적 환경도 이미 많이 준비되고 있다. 

HCG도 새로운 평가 패러다임을 실현시킬 수 있는 기능들, 즉 수시 · 상시 평가를 위한 애자일 성과 관리(Agile Performance Management) 기능과 일하는 과정에서 연결되는 다수 관계자의 인정과 피드백을 바탕으로 성과를 관리하는 집단 지성 평가(Crowd Sourced Performance Review) 기능 등이 탑재된 성과관리 전문 클라우드 플랫폼(Cloud Platform)인 ‘Performance Plus’의 출시를 앞두고 있다.

‘탄력적 근로시간제’, ‘선택적 근로시간제’, ‘보상휴가제’ 등 

근로시간 단축에 따른 여러 대안들이 있겠지만 무엇보다 중요한 것은 노사 간 ‘상생’의 입장을 견지, 

투명한 노사 간 합의에 따라 대책이 마련되어야 한다는 것이다.

국내 유수 기업의 인사컨설팅 및 자문을 해오고 있는데,  

본지의 독자인 기업의 CEO와 인사담당자에게 앞으로의 HR 방향과 중점 과제에 대해 짚어 달라.

급변하는 환경 속에서 기업뿐 아니라 개인 차원의 혁신도 요구되는 상황이다. HR 환경도 급격하게 변할 것이다. 

기업 생존에 필요한 직무와 인재 유형이 달라지고, 일하는 방식과 동기부여 방식도 달라질 것이다. 예측 불가한 방식이 새롭게 등장할 수도 있다.

그러나 많은 것들이 바뀌고 예측이 힘들어도 비즈니스에서 인간 또는 인간적 요소가 완전히 빠질 수는 없을 것이다. 그래서 HR의 본질적인 요소는 여전히 존재하고 해당 비즈니스의 성공을 위해서 HR의 본질을 기반으로 하는 핵심 성공 요인은 반드시 확보해야 할 것이다. 

HR 담당자들은 ‘핵심은 보존하기, Preserve the Core’ 차원에서 인간을 더 잘 이해하기 위해 과거의 전통적인 인사관리 이론에 머물러 있지 말고 최근 부상하고 있는 행동경제학이나 인지심리학 등 새로운 분야에 관한 공부를 시작하는 것을 추천한다. 

뿐만 아니라 산업이 재편되는 과정에서 HR의 적극적인 역할을 수행하기 위해서는 새로운 비즈니스와 기술에 대한 이해, 나아가서는 기술을 활용한 HR 분야 혁신에도 관심을 가져야 한다. 

즉 HR 담당자들은 ‘혁신을 자극하기, Stimulate Progress’ 차원에서 금융, 제조업, IT 등 현재 종사하고 있는 업종에 관계없이 새로운 기술에 대한 기본적 이해 및 습득에 도전할 필요가 있다. 

개인적으로는 최근에 주변의 지인들에게 직업에 상관없이 프로그래밍 언어 습득을 권장하고 있다. 모든 사람이 컴퓨터 프로그래머가 될 필요는 없지만 프로그래밍 언어를 이해하고 있으면 IT에 대한 이해 및 비즈니스 개발에 유익한 점들이 많기 때문이다.

끝으로 HCG의 발전계획에 대해 말해 달라.  

일 년 전 내부 워크샵에서 회사 임직원들과 인공지능, 빅데이터 그리고 기술혁신이 가져올 새로운 전문직(Professions) 지형도에 대해 논의한 적이 있다. 법률 서비스와 회계 서비스 분야처럼 멀지 않은 시기에 경영 컨설팅 분야도 인간 전문가(Human Expert)들이 해 온 많은 일을 기계가 대체하는 일이 벌어질 것이다. 

인사조직 컨설팅 분야도 지금과 같은 수공업 방식(Craft)에서 벗어나 표준화(Standardization) 그리고 시스템 내재화(Systematization) 단계를 거쳐 궁극적으로는 온라인 서비스 형태로 진화할 것이다.

HCG는 이러한 변화에 대응하고자 지난 17년간 수백 개 기업에 대한 제도 컨설팅 경험과 방법론을 시스템화하고, e-HR 솔루션 비즈니스를 클라우드 비즈니스 형태로 재편한 후 궁극적으로는 제도 컨설팅의 콘텐츠와 e-HR 솔루션의 도구들을 단일한 포털에 담아 서비스하는 HR 플랫폼 비즈니스 전략을 추진하고 있다. 

이미 2년 전부터 이를 추진하기 위한 내부 프로젝트를 시작하였고 이 작업을 통한 1차 산출물을 곧 출시할 예정이다. 

창립 초기부터 제도 컨설팅 분야에 머물러 있지 않고 IT 솔루션 분야를 동시에 일구어 온 행보도 이러한 큰 그림과 맞닿아 있다. 

‘Start Small, Think Big’ 관점으로 야심 차게 시작하는 HCG의 행보를 계속해서 지켜봐 달라.

by HCG 박재현 대표 (jaypark@e-hcg.com)