성과관리는 성과를 향상시키는가 > Insight

성과관리의 최근 변화 경향

성과관리를 좋아하는 사람이 있을까? 성과에 대한 책임을 져야 하는 입장에서 성과관리로 인해 스트레스를 받는다는 반응은 어찌 보면 당연한 것이다. 그러나 성과관리와 관련한 불만 중에 좀 더 유심히 검토해봐야 할 의견이 있다. 성과관리가 오히려 업무 효율과 생산성을 떨어뜨린다는 불만이 바로 그것이다. 성과관리는 성과를 향상시키는가? 최근 이와 같은 의문을 제기하고 성과관리체계를 재설계하는 기업이 점점 늘고 있다.

본 글에서는 선도 기업의 성과관리 관련 문제 인식이 무엇이었고, 주요 변화 포인트는 무엇인지, 그리고 변화의 핵심성공요건이 무엇인지 살펴보도록 하겠다.

성과 측정, 평가에 자원 소모 과다

성과관리 관련 프로젝트를 수행하다 보면 대다수의 이해관계자로부터 유사한 불만을 듣는다. “관리를 위한 관리가 되어버렸다, 성과를 높이려고 만든 제도인데 오히려 성과를 갉아먹는다” 특히, 성과관리를 엄격히 하는 조직일수록 성과의 면밀한 측정을 강조하여 많은 에너지를 쏟게 만든다. 특히, 목표수립-중간점검-평가-피드백 과정 자체에도 성과 향상에 직접 기여하지 못하는 상당량의 부가 업무가 발생한다. 성과관리의 중요성을 강조할수록 과정 자체에 소모하는 자원이 많아지는 역설이 발생하는 것이다.

[사례] 딜로이트^3)​

딜로이트는 성과관리체계를 재설계하면서 기존의 성과관리 절차 상에서 얼마나 많은 자원이 투입되었는지 조사했다. 

조사 결과 65,000명의 임직원이 연간 약 200만 시간을 성과관리 관련 문서 작성, 회의 등에 사용하고 있다는 것을 확인했다.

내부 경쟁 심화에 따른 스트레스 증가, 협업 저해

전통적인 성과관리는 상대평가를 적용했다. 임직원을 줄세우는 상대평가는 필연적으로 임직원 간의 내부 경쟁을 강화하여 부작용이 발생할 우려가 있다. 특히, 내부 경쟁에 따른 임직원 스트레스가 증가하며, 임직원 간의 협업을 저해한다. 이는 기업의 생산성과 혁신 가능성을 떨어뜨릴 위험이 있다.

[사례] 마이크로소프트⁴⁾

 

마이크로소프트는 2006년 스택 랭킹(Stack Ranking)으로 잘 알려진 상대평가제도를 도입한 이후 협업 문화가 손상되었다. 임직원들은 구글, 애플, 페이스북 등 급격히 성장하는 외부 경쟁자와 경쟁하기보다 내부 경쟁에 몰두했다. 상대평가에서 손해를 입지 않기 위해 우수한 직원과 함께 일하는 것을 기피하기도 했다. 

마이크로소프트는 결국 2013년 스택 랭킹을 폐지하게 된다. 한 매체에서는 스택 랭킹이 ‘마이크로소프트의 잃어버린 10년’의 주요 원인이라고 지적했다.

급격한 환경 변화, 밀레니얼 세대 출현

4차 산업혁명이 본격화하면서 경영 환경 변화 속도가 급격히 빨라졌다. 1년 주기 목표설정, 6개월 주기 중간점검으로는 경영 환경 변화에 대응하기 어려워진 것이다.

그러나 보다 중요한 변화는 외부 환경 변화가 아니라, 내부 임직원 구성의 변화이다. 밀레니얼 세대⁵⁾의 구성원 비중이 늘고 있다. 밀레니얼 세대는 다양한 특징이 있지만 업무와 관련한 특징은 크게 세 가지를 들 수 있다.⁶⁾ 

첫째, 기존 세대보다 일의 가치와 의미를 더 중요하게 여긴다. 밀레니얼 세대는 일의 의미와 가치를 인식하고 흥미를 느끼면 업무에 몰입하고 헌신하는 경향이 강하다.

둘째, 업무를 통한 본인의 성장을 중요하게 여긴다. 밀레니얼 세대는 어린 시절부터 저성장기를 경험하면서 평생 직장, 조직 내에서의 롱런을 기대하지 않는다. 반대로 본인이 역량을 쌓고 성장하여 현 직장에 문제가 생기거나 혹은 외부에서의 좋은 제안이 왔을 때 즉각 이직할 수 있기를 원한다.

셋째, 수평적 커뮤니케이션, 수시 커뮤니케이션을 원한다. 밀레니얼 세대는 SNS에 익숙한 세대로 끊임없이 소통하는데 어려움이 없다. 그리고 상대의 지위고하에 관계없이 즉각, 수시로 소통하기를 원한다.

이런 특징을 감안한다면 밀레니얼 세대 임직원의 성과를 높이려면 지속적으로 일의 의미와 가치를 공감하게 하고, 일을 통해 성장할 수 있도록 지원하며, 이와 관련한 커뮤니케이션이 즉각적으로 이루어질 수 있도록 해야 한다.

성과관리 근본 철학의 변화 

상대평가를 유연하게 적용하거나, 절대평가로 전환

상대평가의 부작용을 인식한 기업들은 크게 두가지 방향으로 성과관리의 철학을 바꾸고 있다. 첫째, 상대평가를 유연하게 적용하거나, 둘째, 절대평가로 완전 전환하는 것이다. 과거에는 상대평가 등급의 각 등급별 배분 비율을 엄격하게 적용하는 경우가 많았다. 상대평가를 유연하게 적용하는 방식은 상대평가 등급의 각 등급별 배분 비율을 범위 형태로 설정하는 등 유동적으로 적용하거나, 일부 최상위 등급만 비율을 제한하는 방식이다.

이는 등급별 배분 비율을 엄격하게 적용하는 것이 임직원의 실제 성과 분포와 일치하지 않는 경향이 있고, 불필요하게 내부 경쟁만 부추긴다는 논리에 기반한다. 이와 같은 방식은 상대평가의 부작용은 알고 있으나, 내부 경쟁을 일정 수준 유지하고자 하는 기업에서 주로 활용한다.

절대평가로 완전 전환하는 방식은 보다 더 급진적인 논리에 기반한다. 과거 상대평가는 임직원의 성과 수준 분포가 정규분포곡선, Bell Curve를 이룰 것이라는 전제하에 등급을 배분하는 방식이었다. 그래서 최고 등급을 10% 배분하면 최하 등급도 10%를 배분하는 식으로 평가등급을 부여했다. 그러나 최근에는 기업 경영 활동에서 임직원의 성과는 대부분의 직무 영역에서 L자 형태의 멱함수(power function) 분포를 따른다는 주장⁷⁾이 제기되고 있다. 이 논리에 기반하여 성과등급을 아예 부여하지 않거나, 대부분의 임직원에게는 통상 등급을 부여하되, 일부 탁월한 성과를 보인 임직원에게는 최고 등급을 부여하는 방식으로 전환하는 사례가 나타나고 있다.

성과관리 방식의 변화

급변하는 환경에 맞추어 평가 주기를 축소

목표 지표 설정보다는 목표 지향점 설정

수시 비공식 피드백 위주 운영

최근 성과관리를 재설계한 기업은 대부분 목표설정 주기를 축소했다. 특히, 해당 산업의 변화 속도가 빠를수록 평가 주기를 짧게 설정했다. 과거의 1년 주기 평가에서 6개월, 3개월, 1개월 주기 평가로 전환하는 사례가 많고, 별도의 평가 주기를 설정하지 않고 수시 피드백으로만 성과관리를 진행하기도 한다.

[사례] 네이버⁸⁾

 

네이버는 변화가 빠른 IT 산업의 특성에 맞춰 임직원의 학습 능력 향상과 성장에 중점을 둔 피드백 중심의 평가체계로 전환했다. 피드백은 업무진행과 관련한 P-Review(Performance Review)와 협업과 관련한 C-Review(Co-work Review)로 구성했다. 평가 주기 없이 수시 피드백으로 진행하며, 평가 등급 역시 부여하지 않는다.

과거 성과관리는 KPI를 설정, 관리하는 것을 강조했다. 무엇(what)을 잘 관리해야 하는지에 중점을 둔 것이다. 그래서 ‘관리를 위한 관리’ 문제를 수반한다. 어떤 지표를 관리하는데, 왜(why) 관리하고 있는지, 궁극적인 지향점이 무엇인지 놓칠 우려가 있다. 그래서 지표 자체의 설정보다는, 목표의 정성적, 질적 의미를 보다 강조하는 방식으로 변화하고 있다. 임직원이 궁극적인 지향점을 수시로 상기할 수 있게 하고, 동기부여에도 도움이 된다.

공식적인(formal) 정기 논의는 사전에 문서를 준비하고, 정해진 시각에 진행하는 논의이다. 미리 시간 약속을 잡고, 정해진 양식의 문서를 작성한다. 공식적인 정기 논의는 성과관리 활동 자체에 소요되는 자원을 늘려 ‘성과관리가 성과를 오히려 갉아먹는’ 부작용이 있을 수 있다. 또한 특정 시기에만 피드백을 실시하므로 환경이 급변할 경우 적시 대응이 어렵다. 따라서 성과관리 수행 비용을 줄이고 적시 대응을 위해 필요 발생시마다 정해진 형식 없이 논의를 진행하는 비공식(informal) 수시 논의 중심으로 전환하는 사례가 많다.

[사례] 국내 A그룹

 

A그룹은 성과관리 활동이 업무와 동떨어져 별도 부가 업무로 진행되는 것에 문제의식을 가지고 있었다. A그룹은 성과관리 활동이 부가 업무가 되는 것을 최소화하기 위해 기존에 주 1회 진행하던 주간업무 보고를 성과관리와 접목했다. 이를 통해 전체 임직원이 자연스럽게 1년에 50여 회 수시 피드백을 받게 되었다.

성과관리 주안점의 변화

과거 성과 측정이 아닌 미래 성과 향상에 중심

약점 피드백이 아닌 강점 피드백 중심

과거의 성과관리는 상대 비교를 통한 평가등급 산출에 중점을 두었기 때문에 자연스럽게 성과의 측정, ‘얼마나 잘했는지’를 확인하는 것에 집중했다. 그러나 성과관리의 근본 목적, ‘어떻게 성과를 높일 것인지’를 생각한다면 얼마나 잘했느냐가 아닌, ‘앞으로 어떻게 더 잘할 것인지’에 더 주안점을 두어야 한다. 따라서 과거 성과의 측정이 아니라 미래 성과를 높이기 위한 피드백에 중점을 둔다. 이런 관점에서 성과관리(Performance Management)라는 용어를 성과개발(Performance Development)로 대체해서 사용하기도 한다.

그리고 한가지 더 주목할 만한 변화가 있다. 과거에는 강점 강화와 동시에 약점 보완 관점에서 피드백을 했다. 그러나 최근 강점과 약점을 동시에 피드백하기 보다 강점을 집중 관리하는 것이 성과 향상에 더 효과적이라는 주장이 제기되고 있다.⁹⁾ 

이런 맥락에서 임직원들이 웹 게시판 상에서 서로의 강점을 칭찬하거나, 강점 뱃지를 달아주는 방식의 성과관리 사례도 있다.

성과관리 변화의 핵심 성공 요건

열린 자세의 성과관리 커뮤니케이션

관리자의 피드백 역량 강화 

새로운 성과관리체계를 지원할 HR IT 인프라 도입

새로운 성과관리가 온전히 작동하려면 무엇보다도 성과관리에 대한 임직원 인식과 조직 문화가 동시에 변화해야 한다. 과거 성과관리는 임직원을 압박하고 서로 경쟁하도록 유도했다. 따라서 임직원들은 자연스레 성과관리를 불편해 했으며 성과관리 커뮤니케이션을 꺼려했다. 그러나 새로운 성과관리는 내부 경쟁이 아니라, 서로의 강점을 칭찬하고 성과 향상을 위해 상호 피드백 하도록 유도한다. 따라서 보다 열린 자세로 성과관리 커뮤니케이션을 수행해야 하고, 조직 문화 역시 임직원들이 서로의 성장을 지원하고 장려할 수 있도록 뒷받침해야 할 것이다.

새로운 성과관리는 성과 향상을 위한 피드백이 전부라고 해도 과언이 아니다. 따라서 피드백의 주요 주체인 관리자의 피드백 역량을 강화해야 한다. 또한 피드백 역량을 관리자 보임 검증 요소로 포함해야 할 필요가 있다. 다면 피드백 방식을 도입한 경우에는 관리자 뿐만 아니라 전체 임직원이 피드백 역량을 갖출 수 있도록 지원해야 한다.

새로운 성과관리는 임직원들이 수시, 실시간으로 서로의 업무 진행 상황을 살펴보고 즉각 피드백할 수 있어야 한다. 또한 그간 업무와 관련한 코멘트, 피드백을 축적, 관리할 수 있어야 한다. 문제는 이 수많은 프로세스를 문서 기반으로 진행할 경우 과거보다 더 과정 자체에 에너지가 더 소모될 우려가 있다. 따라서 새로운 성과관리 체계에 맞춘 HR IT 인프라 구축도 동시에 진행해야 한다. 최근 성과관리 시스템을 개선한 GE도 자체 솔루션 PD@GE를 구축했다.

[사례] GE¹⁰⁾ 

GE는 저성과자 하위 10%를 해고하는 엄격한 상대평가제도로 유명했다. 이 시기 GE는 기업가치가 무려 40배나 성장했고, 이 제도는 많은 기업의 벤치마킹 대상이 되기도 했다. 그러나 10% 룰은 디지털 시대에 맞지 않는다는 판단 하에 최근 10% 룰을 폐기하고, 상시 상호 피드백 중심의 PD@GE(Performance Development at GE)를 도입했다. 도입 이후 효과에 대해 GE HR 담당 임원은 “직원들에게 서로에 대한 피드백을 줄 수 있는 기회가 주어지자 상명하복 문화가 사라지고 수평적이고 자유로운 분위기로 바뀌었다. 자연스럽게 협업이 늘고 참신한 아이디어를 발굴할 수 있었다”고 평가했다.

선도 기업의 일관된 방향성

기존 성과관리에 대한 문제 의식이 무엇이었는지, 어떻게 문제를 개선했는지, 그리고 성공적으로 개선하기 위한 요건은 무엇인지 살펴보았다. 많은 선도 기업이 문제를 해결하기 위해 다양한 실험을 시도했다. 각 기업은 자신의 전략과 환경에 따라 각기 다른 형태의 제도를 도입했다. 그러나 형태는 다양하지만 일관된 방향성이 존재한다. 내부에서의 불필요한 경쟁을 지양하고, 번거롭고 불필요한 절차는 최소화하며, 과거 성과 측정보다는 미래 성과 향상에 중점을 둔다는 것이다. 성과관리체계 재설계를 검토하고 있는 기업의 이정표가 되기를 기대한다.

1) 2/3 of Companies Are Reengineering Performance Management, Institute for Corporate Productivity (2016)

2) Is It Time to Put the Performance Review on a PIP?, SHRM (2015)

3) Reinventing Performance Management, Harvard Business Review (2015.04)

4) Microsoft’s Lost Decade, Vanity Fair, (2012.08)

5) 밀레니얼 세대(Millennial Generation) : 1980년대 이후 출생, 어린 시절부터 컴퓨터, 인터넷, 모바일폰을 경험하며 성장한 세대

6) 밀레니얼 세대에게 필요한 동기부여 방식, LGeri (2016.09) 내용을 바탕으로 재구성

7) Google Work Rules, Laszlo Bock (2015)

8) NHN 인사제도 획기적 개편..바로 벤처 정신?, 전자신문 (2012.12.04)

9) The End of the Performance Review, Tim Baker (2013)

10) 10% 해고 룰…첫 도입 GE는 이미 없앴다, 중앙일보 (2016.05.13)

by HCG The Plus BU 최효진이사 (hjchoi@e-hcg.com)