기업문화, 어떻게 진단할 것인가 > Insight

“우리 회사는 매일이 야근이야. 취미생활은 꿈도 못 꿔”, “우리 회사는 부장님 의견이 아무리 아닌 것 같아도 반대를 못해. 내가 을(乙)인데 무조건 따라야지 어쩌겠어”. 일부 예를 든 것이지만, 친구들과 또는 직장 동료들과의 대화에서 우리가 빈번하게 들을 수 있는 말들이다. 이 말들을 단순한 가십 차원에서 벗어나 기업의 문화적 관점에서 한 번 생각해보자. 첫 번째 예로 든 기업은 직원의 삶에 대한 배려가 부족하고 성과주의를 과도하게 강조하는 조직일 것이라는 점을, 두 번째 기업은 일방적 의사소통과 제왕적 리더십이 고착화된 조직일 것이라는 점을 충분히 유추해 볼 있다. 

이와 같이 기업 내에서 일상적으로 벌어지고 있고, 구성원들에 의해 암묵적으로 동의되고 있는 일하는 방식, 즉 ‘Company Style’ 자체를 우리는 넓은 의미에서의 기업문화로 정의할 수 있다. 그러면 이러한 기업문화는 왜 중요한 것일까?

기업문화는 다음의 세 가지 영역에서 그 중요성이 두드러진다. 

첫째, 조직통합의 수단으로서의 기업문화이다. 특히, M&A 과정에서 기업 간 문화적합도는 성공과 실패를 결정짓는 핵심요건으로 평가되고 있다. 둘째, 성과창출 동인(動因)으로서의 기업문화이다. ‘Harvard Business Review’의 설문 결과에 따르면 전 세계 경영진의 71%가 구성원 몰입이 조직성공에 중요한 요소라고 응답한 바, 구성원 몰입에 영향을 미치는 기업문화의 중요성을 간접적으로 역설한 것으로 볼 수 있다. 

셋째, 선발 및 육성 기준으로서의 기업문화이다. 기업문화와의 적합도(Fitness)가 높은 인재들이 잠재적 성장가능성이 높다는 경험들이 축적됨에 따라, 국내 주요 기업들은 이를 채용 면접의 주요 검증 포인트로 활용하고 있으며, 기업문화가 내재된 핵심가치 교육을 지속적으로 수행하고 있다.

기업문화 진단 방법론에 관한 고찰

기업문화의 중요성과 영향력이 이론적·실증적으로 점차 확인됨에 따라 기업문화를 적극적으로 관리하려는 시도가 최근 들어 활발해지고 있다. 

이를 위한 전제조건으로써의 기업문화 진단 또한 HR 영역에서 뜨거운 관심의 대상이 되고 있는 바, 기업문화의 합리적 진단 방법론에 대한 의미 있는 고찰이 필요한 시점이라고 본다. 그렇다면 기업의 문화는 어떻게 진단해야 합리적일까?

조직문화 연구 분야의 구루(Guru)인 에드거 샤인(Edgar H. Schein)은 그의 저서에서 설문조사를 통해서는 문화를 측정하기 어렵다는 결론을 내리며, 문화의 심층 요소인 가치(Value)와 공유가정(Underlying Assumption)을 알아내기 위해 FGI(Focus Group Interview)를 제안한 바 있다. 그러나 FGI는 일부 구성원이 전체를 대변할 수 없다는 점과 해석의 일관성을 확보하기 곤란하다는 점에서 일반적인 방법론으로 활용되기는 어렵다. 

그런 면에서 현재 기업문화의 진단 방법론으로 가장 널리 활용되고 있는 구성원 설문조사(Survey) 방식이 여전히 설득력을 가지며, 유효하다고 본다. 기업문화 진단은 특별히 정해진 방식이 있는 것이 아니라, 지금까지 수많은 방법론들이 개발되어 다양한 기업의 문화 분석에 활용되어 왔다. 각각의 진단 방법론들은 그 방식마다 고유한 특징이 있으나, 이를 크게 분류해 보면 ‘Type Model’과 ‘Profile Model’의 두 가지로 나누어 볼 수 있다.

첫째, Type Model은 기업의 문화를 몇 가지 특징적인 유형들로 구분하고 해당 기업이 어느 유형인지를 설문을 통해 알아보는 진단 방식이다. 

이 모델(Model)로 분류되는 대표적인 방법론으로는 OCAI(Organizational Culture Assessment Index), OCI(Organizational Culture Inventory), DOCS(Denison Organizational Culture Survey) 등을 들 수 있다. Type Model은 기업문화의 유형화를 위한 이론적 기초로써 Quinn의 경쟁가치모형(Competing Value Framework)을 활용하는 경우가 대부분이며, 이는 가치중립적인 성격을 가장 큰 특징으로 한다. 

예를 들어, 어느 기업의 유형이 통제중심형으로 진단되는 경우라도 자율중심형 문화보다 가치가 낮은 것이 아니며, 공장 중심의 제조업과 같이 업무의 정확성·일관성이 중요한 경우에는 오히려 적합도가 높을 수 있다. 

이 모델(Model)의 가장 큰 장점은 진단 결과가 매우 직관적이라는 점에 있다. 각 유형의 제목(Title)만으로도 우리는 각각의 특징을 즉각적으로 이해하거나 또는 유추해 볼 수 있다. 이런 장점으로 인해 Type Model은 현재의 문화와 이상적인 문화 간의 차이를 파악하거나, 타 조직과의 문화유형을 비교하는데 주로 활용되고 있다. 

반면에 단점으로는 진단 결과의 실질적 활용성이 떨어진다는 점을 들 수 있다. 

가치중립적인 성격상 특정 이슈 영역에 대해 수준을 진단하거나, 이를 통한 구체적인 개선과제를 도출하는 데에는 분명한 한계를 드러낸다. 

이런 점이 Type Model에 속하는 방법론들에 ‘So What?’이라는 꼬리표가 항상 붙어 다니는 이유이기도 하다.

둘째, Profile Model은 기업문화를 구성하고 있는 요소(Cultural Factor)들에 대해 정의한 후, 그 수준을 수치화하여 측정하는 진단 방식이다. 

이 모델(Model)로 분류되는 대표적인 방법론으로는 OHI(Organizational Health Index), OCQ(Organizational Culture Questionnaire), OEI(Organizational Effectiveness Inventory) 등을 들 수 있다. 각 문화요소들은 만점을 기준으로 점수화/서열화되므로 Type Model과는 달리 가치지향적인 특징을 지니고 있다. 이 모델(Model)의 가장 큰 장점은 진단 결과의 구체적 활용성이 매우 높다는 점에 있다. 

각 문화요소의 현재 수준이 점수화되어 나타나므로 Norm Data 상대 분석을 통한 이슈 영역 파악, 개선과제 도출 및 Historical Average 모니터링을 통한 변화관리에 실질적으로 활용될 수 있다. 

예를 들어, 어떤 기업이 M&A 후 구성원간 갈등이 전보다 빈번하고 조직 분위기가 침체되어 있다는 가설을 세우고 있는 경우, Conflict 또는 Communication 요소에 대한 진단을 통해 발생 이슈에 대한 검증을 수행할 수 있다. 반면 단점으로는 수치화 설문조사에서 발생하는 일반적인 오류들을 잘 통제해야만 의미 있는 결과를 도출할 수 있다는 점이다. 예를 들어, 특정 요소의 진단 결과가 KPI와 연계되는 등 구성원의 유리(advantage) 또는 불리(disadvantage)와 직접적인 관련성을 갖는다면 지나치게 관대화 또는 가혹화된 점수가 나올 개연성이 높다.

이상 기업문화를 진단하는 두 가지 모델(Model)에 대해 살펴 보았다. 각각의 장단점이 명확하므로 진단의 목적에 맞는 적합한 모델(Model)을 활용해야 한다. 두 가지를 동시에 활용해 보는 것 또한 충분히 생각해 볼 수 있다. 그러나, 각 결과 간의 논리적 연계성을 어떻게 가져갈 것이며, 부조화(Mismatch)가 발생한 경우 어떻게 해석할 것인가에 대한 난제를 먼저 해결해야만 할 것이다.

효과적이고 차별화된 기업문화 진단 요소

<그림 3> HCG 기업문화 진단 Framework

기업문화를 진단하는 수많은 방법론들이 있지만, 보다 효과적이고 차별화된 진단이 되기 위해서는 다음의 두 가지 요소를 갖추어야 한다.

첫째, 기업문화를 종합적이고 포괄적인 시각으로 진단할 수 있어야 한다. 기업의 문화적 이슈는 그 인과관계가 매우 복잡하게 얽혀 있기 때문에 단순한 현상진단만으로는 근인(根因)을 파악하기 어려운 경우가 대부분이다. 

예를 들어, 구성원들의 무사안일주의는 성과주의 또는 혁신장려문화의 미정착에 기인한 경우가 많겠지만, 경우에 따라서는 책임을 회피하는 리더십이 가장 주된 원인으로 파악될 수도 있다. 따라서 기업문화 진단은 문화현상(Cultural Vehicle) 자체뿐만 아니라, 이에 영향을 미치는 구조적인 요소(Cultural Shaper)와 조직문화의 체화수준(Cultural Outcome)을 인과적 관점에서 종합적으로 파악해야만 하는 것이다.

둘째, 진단요소(Cultural Factor)와 설문문항(Questionnaire)은 한국의 기업문화적 특징을 직접적으로 반영할 수 있어야 한다. 

국가별로 정치·사회환경 및 경제발전 역사(History)에 따라 당면한 기업문화적 이슈에는 분명한 차이점이 존재한다. 

예를 들어, 급속한 경제개발 과정에서 직장생활을 한 기성세대와 현 세대 간의 갈등(Conflict), 일하는 여성의 증가와 이를 뒷받침하지 못하는 시스템으로 인해 발생하는 육아이슈(Life) 등은 현재 한국의 기업문화 저해요소로 심도 있게 진단되어야 할 영역들이다. 

하지만 기존의 진단 방법론들에서는 글로벌 통용성을 강조한 나머지 지극히 일반화된 진단요소와 설문문항들에 희석되어 측정되는데 그치는 경우가 많았다. 우리가 기업문화를 진단하는 궁극적인 목적이 실질적으로 발생하는 이슈 파악과 그 해결에 있다고 본다면, 한국 기업이 당면하고 있는 이슈에 기반한 보다 직접적인 질문들을 던져야 할 것이다.

강력한 기업문화 구축을 향한 첫 걸음

기업문화의 중요성이 나날이 커져가고 있음에도 불구하고, 일부 기업 및 경영진들은 기업문화를 여전히 위생요인(Hygiene Factor)의 하나쯤으로 

그 의미를 간과하는 경향이 있는 것 같다. 그러나, 잘 구축된 기업문화는 내부적으로는 구성원들의 동기부여를, 외부적으로는 기업이미지 향상을 통해 실질적인 기업가치를 높일 수 있다는 점에서 이제는 기업의 핵심역량(Core Competency)의 하나로 보아야만 한다. 

강력한 기업문화를 구축하고 싶다면 먼저 정확한 진단을 통해 현재의 문화를 파악하고, 앞서 소개한 진단 방법론을 참고로 기업문화 와해 후 때늦은 진단이 아닌, 명확한 방향성에 기반한 기업문화 형성 차원의 진단 활동을 지금부터 시작해야 할 것이다.

by HCG Consulting BU 홍전표 이사(jphong@e-hcg.com)