Digital Transformation과 HR, 어떻게 접목해야 할 것인가? > Insight

• 목록

우리가 일상에서 이용하는 교통, 통신, 기술과 서비스들이 전 세계적으로 5천만명의 이용자를 얻기까지 얼마의 시간이 필요했을까? 전화기는 50년이 걸렸고, TV는 이를 22년으로 단축시켰다. PC 14년, 휴대폰 12년에 이어 인터넷은 7년만에 도달했다. 최근 사회적 관계망의 중추인 SNS 도구들, 즉 유튜브, 페이스북, 트위터는 각각 4년, 3년, 2년만에 5천만 사용자를 돌파했다. 

새로운 기술 기업들의 성장속도는 예측하기 어려운 수준으로 빨라지고 있다. 포춘 500대 기업들이 시가총액(Market Cap)을 기준으로 시장가치 1조에 도달한 평균 기간은 20년이다. 반면 흔히 유니콘(Unicorn)이라 불리는 거대 테크기업들은 평균적으로 4년만에 산업의 거대강자가 되었다. 그나마도 구글이 8년만에 도달했던 1조 기업에 우버는 4년, 에어비앤비는 3년만에 도달했다. 

이에 따라 기업들의 지형이 바뀌었다. 2001년 기준 세계에서 가장 높은 시장가치를 가진 기업은 GE, 마이크로소프트, 액손, 시티그룹, 월마트 순이었던 반면, 15년이 지난 2016년에는 애플, 알파벳(구글), 마이크로소프트, 아마존, 페이스북이 그 자리를 대체했다.

이러한 변화의 원천에는 디지털 혁신이 있다. 인터넷, 모바일, 소셜미디어, 3D프린팅, 클라우드, 인공지능, 증강현실 등에 이르는 새로운 기술의 출현과 상호 결합은 기업의 생태계는 물론, 일상생활 자체를 변화시키고 있다. 조직과 사람, 물리적 자산을 새로운 방식으로 연결하고, 실시간으로 수많은 데이터를 만들어낸다. 이에 따라 새로운 고객의 욕구가 출현하며, 이는 결국 혁신의 속도를 가속화한다. 

디지털 혁신을 가속화하는 밀레니얼(Millennial) 세대

디지털 중심의 변화를 이해하기 위해 간과하지 말아야 할 것은 새로운 세대의 출현이다. 1980년이후 출생하여 경제활동 인구의 1/3을 넘어선 밀레니얼 세대가 그 주역이다. 이 세대는 어릴 때부터 미디어에 노출되고 최신 기술에 익숙하며, 이전 세대와는 다른 경험과 역량을 보유하고 있다. 
 

어릴 때부터 컴퓨터를 사용했고, 게임을 통해 가상세계를 접했다. 인터넷, 이메일, 메신저는 물론 소셜미디어를 통해 관계를 구축하고 유지하는데 익숙하다. 온라인 상에서 학습하고, 놀고, 일하는 밀레니얼 세대는 감각적으로 유연할 뿐더러, 새로운 것을 받아들이는 것을 주저하지 않는다. 

흔히 ‘Digital Native’라 일컬어지는 세대는 일터에서 디지털 혁신의 필요성을 촉진하고 있다.

이들은 공유와 소통에 익숙하고, 새로운 것에 호의적이며 즉각적인 반응을 선호한다.
또한 일반적인 통념보다 스스로의 가치를 중시한다. 
일터에서도 단순히 조직에 대한 헌신보다 개인의 커리어에 관심이 높으며, 일의 의미와 재미를 중요시한다.
수평적이고 자유로운 소통에 대한 열망이 크기에 육성과 인정에 대한 피드백을 선호하며, 업무를 처리하는 장소와 시간, 방식 등에 있어서도 유연성을 추구하는 경향이 강하다.
 
그리고 이제 1995년 이후 출생한 더 새로운 세대, ‘Generation Z’가 일터를 채우게 될 것이다. 

 

Digital Transformation의 핵심

디지털 트랜스포메이션은 디지털화 된 도구와 기술을 통해 비즈니스 모델과 전략, 프로세스와 운영방식, 조직과 커뮤니케이션, 시스템을 근본적으로 변화시키는 활동으로 정의할 수 있다. 

우선, 비즈니스 모델 자체의 변화이다.
코닥필름은 디지털 애플리케이션으로 대체되고, 노키아는 애플을 비롯한 스마트폰에 침몰했으며, 교통과 숙박시설은 우버와 에어비앤비가 주류가 되었다. 전통적인 제조업의 강자였던 GE는 디지털제조업(Digital Industrial)으로 변신을 선언하고, 엔지니어링 분야에 대한 투자를 매출의 5% 수준까지 증가시켰다. 지난 2011년 소프트웨어 리서치센터에 250여명 규모의 인력을 유지하던 GE는 28,000여명의 디지털 전문인력을 보유한 회사가 되었다. 
투자은행의 대표주자였던 골드만삭스는 스스로를 기술회사라 칭하며, 전체 인원의 40%가량을 테크전문가로 대체했다. 이를 통해 기존 핵심 비즈니스의 경쟁력을 보호하는 한편, 디지털 기반으로 상품과 서비스를 확장하고 대체하는 사업 전환을 시도한다. 

두번째는 고객 접근방식에 대한 근본적인 변화이다.
상품과 서비스 자체보다 새로운 경험(Digital Experience), 대규모 서비스보다 극단적으로 개인화된 맞춤화 서비스, 고객 소유기반에서 공유와 접근기반 서비스로의 변화가 그 핵심이다. 이 모든 것이 디지털 기반 기술에 의존하고 있다.

마지막으로 조직 운영방식의 혁신이다.
디지털 도구를 활용하여 업무 프로세스를 신속하고 간편하게 하고, 언제 어디서든 일할 수 있는 환경을 구축하는 것이다. 이를 통해 커뮤니케이션의 범위를 넓히고 속도를 빠르게 함은 물론, 정보가 효과적으로 공유되는 협업체계를 만든다. 업무환경이 투명해질수록 양질의 데이터를 확보하고, 이를 활용한 의사결정의 질도 높아진다. 

하지만 단순히 디지털 기술을 도입하고 조직에 적용하는 것만으로 이러한 변화를 성공으로 이끌지 못하는 것으로 보인다.
지난 2014년 출간되어 디지털 트랜스포메이션에 관한 통찰을 담은 ‘Leading Digital’에 따르면 디지털 역량이 높지만 이를 효과적으로 관리할 운영 리더십이 부족한 기업(Fashionistas)들은 업계평균보다 높은 성장률(+6%)을 기록했지만, 수익성은 오히려 악화(-11%)된 것으로 보고되고 있다.

반면 리더십이 동반된 기업들(Digital Masters)은 성장률(+9%)은 물론 수익성(+26%)이 놀랍도록 향상되었다.
이러한 디지털 리더십의 핵심 중 하나는 결국 조직과 HR을 어떻게 변화시켜야 하는가와 연결되어 있다. 

Digital Transformation의 시대, HR은 어떻게 변화해야 하는가?

디지털 시대에 부합하는 문화를 만든다. 

디지털 혁신을 성공적으로 이끄는 조건은 매우 광범위하다.
특히 지속가능한 변화를 이끌기 위해서는 적절한 조건이 갖춰져야 할 뿐 아니라, 기존의 조직과 구성원에 내재된 관성적 DNA를 극복해야 한다. 우선 가치있고 탁월한 것에 집중하는 문화가 필요하다. 지금까지의 기업 생존은 산업의 구조적 특징이나 정보와 기술 독점과 같은 틀에 의해 유지되어 왔으나, 이제 그 경계는 희미해지고 있다. 
 

진화(Evolution)보다 급격한 단절과 붕괴를 뜻하는 ‘Disruption’이 디지털 시대를 대표하는 용어가 된 것은 의미가 크다.
시장이나 고객의 요구와 변화를 받아들이는데 주저함이 없는 문화와 기업적 가치가 필수적이다. 이를 위해서는 구성원의 목소리와 참여가 자연스럽고, 개인이 존중받는 문화가 강조되어야 한다. 사회가 그렇듯 집단지성과 반성적 사고가 기업의 내부를 외부와 연결해주는 훌륭한 도구가 된다. 

빠르게 움직이고 싶다면 수평적인 조직이 필요하다.

보이지 않는 문화를 보이는 체계로 전환하면 조직의 운영구조가 된다. 디지털 시대의 조직은 단순히 업무기능보다, 미션이나 시장, 고객 등을 중심으로 구성하는 것이 필요하다. 투명한 공동의 목표와 합의된 운영방식을 기반으로 정보와 피드백을 막힘없이 공유해야 한다. 따라서 위계와 다단계적 의사결정 라인이 보다 수평적인 네트워크 조직으로 대체된다. 의사결정과 실행의 속도를 저해하는 장애물은 제거하고, 스스로 완결성 있게 일하는 구조로 변화하는 것이다. 이를 위한 전제조건은 역량을 갖춘 구성원과 해당 분야 전문가(Domain Expert)로서의 리더이다. 

 

인재를 보는 기준과 관점에 대해 점검하라

디지털 혁신은 그간 개인에게 요구되었던 역량과 스킬을 변화시킨다. 디지털 도구보다 사람이 더 빨리할 수 있거나 대체되기 어려운 것, 또는 디지털 도구와 함께 일해야 하는 분야들이 미래에 주류가 될 것이다. 이에 따라 인재에 대한 새로운 기준과 관점을 확산할 필요가 있다. 
 

사고방식(way of thinking)과 관련한 역량들, 즉 혁신과 창의성, 문제해결 사고, 호기심과 적응력과 같은 스킬은 지속적으로 강조되어야 한다. 일하는 방식(way of working)에 있어서는 팀웍과 협력의 가치가 그 어느 때보다 중요하다. 환경이 디지털화될수록 개인 혼자 업무의 가치를 제고하기 쉽지 않고, 결국 협업을 통해 새로운 가치를 찾아야 한다. 더불어 디지털 도구(tool of working)와 함께 일할 수 있는 역량 또한 필요한다. 

정보와 기술을 이해하고 활용할 수 있는 Digital Literacy는 필수적이다. 

새로운 것에 두려움이 없고, 포용적인 리더가 필요하다

시대적 요구가 바뀔 때마다 가장 도전적인 요구를 받는 분야는 리더십이다. 디지털 시대의 성공방식을 단적으로 요약하면

①빠르게 포착하여 ②빠르게 실행하되 ③충분한 정보에 기반하여 의사결정하는 것이다.
빠르게 포착하고 실행하기만 하면 부주의한 실패로 귀결되기 쉽고, 많은 정보에 기반해서 빠르게 실행하다 방향 자체가 잘못되기도 한다. 물론 새로운 기회에 충분한 정보만을 찾다가 속도가 떨어지고 기회가 사라질 수도 있다. 

이처럼 리더십이 실패할 위험이 어디에 숨어있는지 생각해보면 디지털 변혁에 요구되는 리더를 알 수 있다. 의사결정자인 리더는 새로운 디지털 비전과 문화를 이해하고, 디지털 비즈니스 언어를 습득하는데 주저함이 없어야 한다. ‘Learning Agility’라는 덕목이 그 어느 때보다 리더에게 중요해지고 있다. 이는 기회를 빠르게 포착할 뿐만 아니라 적시에 의사 결정할 수 있는 기반이 된다. 또한 수평적인 네트워크를 기반으로 한 조직운영을 효과적으로 관리하려면 대화와 조정 능력을 기반으로 한 포용력이 요구된다.
인재들의 개별화 된 니즈를 이해하고 공감할 수 있는 역량은 조직의 실행속도를 높이고 지속가능한 변화의 출발점이 된다. 

새로운 일터의 환경에 맞는 HR 도구와 서비스 

구성원들의 협업은 물론 외부 시장과 상호작용이 빈번하고, 정보의 흐름과 속도는 더 빨라진 일터에서 그간의 업무 환경은 더 이상 효율적이지 않다. 전통적인 사무실의 모습은 그 자체가 위계구조에 맞춰져 있을 뿐더러 협업에 용이하지도 않다. 그 결과 수많은 회의와 커뮤니케이션 비효율이 지적된다. 새로운 일터로 상징되는 실리콘밸리 기업들의 사무실은 관리자 자리가 따로 있지 않을 뿐더러, 공간을 분리하는 파티션도 거의 없다. 

앤비디아(NVIDA)를 비롯한 기업들은 모든 자리에 포스트잇 월패드를 두어, 어느 자리에서건 미팅을 하며 내용을 정리할 수 있다. 

웹과 모바일로 소통하는 시대에 보다 중요한 것은 근무 시간과 공간의 제약을 극복할 수 있는 협업 도구이다.
실시간으로 정보를 소통하고 축적하며, 업무와 관련된 누구나 제약없이 접근할 수 있는 디지털 도구는 이제 필수불가결한 조건이다. 
HR의 서비스 또한 전통적인 인사정보시스템을 넘어, 일상의 업무와 성과를 동시에 관리하고 그간 포착하지 못했던 숨은 기여들을 드러나게 하는데 있다.

개인의 업무이력과 개인 간 상호작용의 결과물은 가치 있는 빅데이터가 되어, 새로운 직무와 경력 및 육성계획 수립, 평가는 물론 문화관리의 근간이 될 것이다. 

by HCG Consulting BU 백승아 부사장(sabaek@e-hcg.com)