임원조직이 변하고 있다 > Insight

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흔히 임원을 ‘직장인의 꽃’이라고 한다. 임원이 되는 순간 누릴 수 있는 높은 권한과 부가적인 혜택을 바라보는 부러움의 의미이기도 하지만, 이는 곧 기업의 성과와 지속가능성에 대한 임원 각자의 무한한 책임과 부담을 의미하는 말이기도 하다.  최근 임원 조직에 변화의 바람이 불고 있다. 

단순히 사원 최고직급에서 성과를 쌓으면 언젠가는 도달할 수 있는 Next Step이 아닌, 진정한 조직의 핵심 리더로 관리 기준이 보다 엄격해지고 있다. 장기저성장, 4차 산업혁명과 Digitalization, Post Corona 등 지금 당장 우리 조직이 변하지 않으면 무너질 수 있는 이유는 너무나도 많다. 그리고 기업의 근본적인 변화를 이끌 수 있는 중심축은 여전히 조직의 키잡이인 임원들이다. 

본고는 최근 임원 조직을 둘러싸고 벌어지는 변화의 모습 중 주목할 만한 몇 가지 주제에 대해 현재의 트렌드를 알아보고자 한다.

 

Size & Grade : 축소 또 축소

임원의 규모와 직급(의사결정) 단계는 점차 축소되고 있다. 한국 CXO 연구소 조사(그림1)에 의하면 국내 100대 기업 임원 1인당 직원 수는 과거 10년 간 지속적으로 증가하는 추세이다. 이는 전체 조직의 규모가 일정 범위 내로 유지된다는 가정 하에 임원 규모는 점차 감소하는 중이라는 의미다. 대기업을 중심으로 임원 직급 축소 또한 활발하게 진행되고 있다. 

SK그룹은 임원 직급을 모두 폐지하는 다소 강한 수준의 개선을, 현대자동차는 이사대우-이사-상무를 상무로 통합하는 큰 폭의 단계 축소를 단행했다. 대한항공의 경우 상무-상무보를 상무로, 전무A-전무B를 전무로 통합하면서 사원 단계인 수석부장을 신설하여 임원 축소와 동시에 실무 인력 확보를 꾀했다.

이러한 사례들을 일반적인 추세로 볼 수 있다면, 그 원인은 무엇이며 향후에도 계속될 것인가?

앞선 사례 중 일부는 COVID-19로 인한 산업 침체 등 위기 극복을 위한 인력 효율화를 그 원인으로 볼 수도 있을 것이다. 하지만 그보다는 경영환경 변화에 따른 조직구조적인 변화 요구에서 보다 근본적인 원인을 찾는 것이 타당하다고 본다. 

VUCA로 대변되는, 최근의 급격하고 예측 불가능한 환경 변화에 대응하기 위해 대부분의 기업들은 산업을 불문하고 Agile한 조직 운영 모델을 내부에 구축하려고 애쓰는 중이다. Agile의 핵심은 빠른 의사결정이고, 이는 필연적으로 구조적 측면에서의 조직 통합, Slim化로 귀결된다. 

단축된 조직에서 임원의 보직 가능성, 즉 임원 규모는 줄어들 수밖에 없는 것이 당연한 일이다. 동일한 관점에서 다단계의 옥상옥(屋上屋) 직급체계 또한 의사결정의 신속성을 저해하는 가장 큰 걸림돌로 작용할 수 있다는 점에서 향후 축소의 방향은 불가피하게 지속될 것으로 예상된다.

 

Job & Position : CDO(Chief Digital Officer)의 부상(浮上) 

임원에 요구되는 직무, 역할도 시대에 따라 변한다. 90년대 말부터 지금까지 이어지고 있는 ‘Talent War’는 HR에 최고경영진의 전략적 파트너로서 역할을 요구했으며, 이는 현재 대다수의 기업들이 CHRO(Chief Human Resources Officer)를 운영함으로써 내부의 인적자원을 한 차원 높게 전략적으로 활용할 수 있게 된 계기가 되었다. 마찬가지로, 최근의 4차 산업혁명과 그로 인한 Digitalization의 필요성은 이를 기업 내에서 총괄하고 변화를 주도할 수 있는 CDO(Chief Digital Officer)의 역할을 강하게 요구하고 있다. 

이와 관련해서 이미 글로벌에서는 수년 전부터 CDO 도입의 중요성과 역할에 대한 논의가 활발하게 진행되고 있는 중이다. 시장조사 기관인 가트너(Gartner)는 현재 글로벌 대기업의 약 15%가 CDO를 보유하고 있다는 조사 결과를 발표한 바 있다. 

견해에 따라서는 아직은 낮은 수치라고 볼 여지도 있지만, COVID-19로 인한 최근의 디지털 제품/서비스에 대한 폭발적인 수요 증가를 고려하면 Digitalization의 시급성과 Control Tower 구축 필요성은 점차 커질 수밖에 없을 것이다. 

CDO의 도입을 통해 Digitalization을 성공적으로 이끌어낸 사례들은 이미 많이 발생하고 있다. 대표적인 IT 기업인 마이크로소프트가 소프트웨어 중심에서 모바일/클라우드 서비스 기업으로 성공적으로 전환한 사례, 전통적인 식료품 기업인 스타벅스가 모바일 주문/결제 시스템을 도입하여 오프라인에서 온라인으로 디지털화에 성공한 사례 등은 모두 당시 역량 있는 CDO의 영입과 전권 위임의 결단이 있었기에 가능한 일이었다. 

이에 비해 국내 기업의 대응은 상대적으로 더딘 편이다. 전자, 자동차 등 일부 대기업을 중심으로 담당 조직을 구축한 단계이나, ‘누구에게’, ‘무엇을’, ‘어떻게’가 아직은 모호한 상황이다. 사실 CDO가 비교적 최근에 발생한 개념이기 때문에 명확하게 합의된 역할 정의가 없는 것이 사실이다. 

때문에 CDO 도입을 고민하고 있는 기업들은 자사의 Digitalization 현황 및 내부 역학관계(특히, CIO와의 역할구분, 보고체계 등)를 고려하여 자사에 필요한 CDO의 역할을 정의할 필요가 있다. 그런 면에서 최근 Post Corona 시대 CDO의 리더십에 관한 맥킨지 보고서(그림2)의 내용은 현 시점에 적합한 CDO의 모습으로 참고할 만하다.

 

Way of Work : ‘책임’을 넘어 ‘협력’으로

임원의 가장 중요한 업무는 기업 활동에 필요한 경영상의 의사결정을 내리는 일이다. 때문에 의사결정의 책임 범위를 명확히 하는 것이 임원의 일하는 방식을 규정하는 데 있어서는 매우 중요한 문제다. 전통적으로는 임원의 책임을 사업(Business) 또는 조직(Organization)의 ‘관리’로 이해하던 시기가 있었다. 그러다 오늘날 보편화된 C-suite의 등장은 임원의 책임 유형을 기업의 핵심 기능(Function)에 대한 ‘전문성’까지 포함하는 개념으로 확장했다. 

최근의 경영환경은 임원에게 기존에 부여된 책임을 완수하는 것을 넘어, 타 임원과 하나의 팀으로 협력할 것을 요구하고 있다. 

예를 들어, 제품의 처음과 끝을 관통하는 높아진 고객경험 요구에 대해서는 CMO(Chief Marketing Officer)와 CTO(Chief Technology Officer)의 유기적인 협력으로 대응해야 할 필요성이 커지고 있다. 또한, Digitalization 등 전사 차원의 혁신이 필요한 경우에는 앞서 소개한 CDO 뿐만 아니라, 시장/고객의 요구 수준에 대한 CMO의 판단, 재무적 효과성에 대한 CFO의 판단이 복합적으로 작용해야 할 필요가 있다. 

최근 딜로이트의 조사를 보면 이같은 인식의 변화를 뚜렷하게 확인해 볼 수 있다. 11,000명 이상이 참여한 조사에서 응답자의 약 85%가 임원 협력(C-suite collaboration)을 가장 중요하거나 중요한 과제로 꼽았다. 임원 협력이 필요하다면, 이를 이끌어 내기 위해 다음의 몇 가지를 우선 고민해 볼 필요가 있다. 

첫째로, 협업이 필요한 과제를 명확히 해야 한다. 모든 영역에서 임원 간 협업이 필수적인 것은 아니며, 본연의 책임 완수가 언제나 기본이 되어야 하기 때문이다.

둘째로, 협업 시스템의 구조화가 필요하다. 누가 주도권을 가질 것인지, 회의체 등 운영 방식은 어떻게 할 것인지에 대한 현실적이고 구체적인 고민이 필요하다. 마지막으로 인사 제도적인 접근을 고려해 봐야 한다. 만약 평가를 통해 보상까지 연계한다면 임원 개개인에 대해서는 가장 강력한 촉진 수단이 될 수 있다. 관련 사례로 월트디즈니는 평가의 70%를 본인이 담당하는 사업부의 성과로, 나머지 30%를 다른 사업부와의 협력을 통해 창출한 시너지 매출액으로 결정함으로써 경제적 유인을 통해 임원 간 협력을 유도하고 있다. 

국내 기업으로는 포스코가 최근 디지털 시대 제조업의 경쟁력을 조직 간 협업으로 규정하고, 이를 촉진하기 위해 임원 평가에 ‘협업KPI’를 도입한 사례도 이와 동일한 취지로 이해할 수 있을 것이다.

 

변화-ing

급변하는 환경에서 이를 헤쳐 나갈 수 있는 임원의 역량이 곧 기업의 경쟁력인 시대다. 임원을 관리하는 체계는 사회·경제적인 변화를 보다 민감하게 반영할 수 있어야 한다. 

Agile, Digitalization 등 조직의 근본적인 변화가 필요하다면 다시금 임원에게 눈을 돌려보자. 우리 임원은 변화의 리더 또는 조력자가 될 준비가 되어 있는가? 이 같은 질문에 답을 찾는 과정에서 앞서 소개한 몇 가지 트렌드의 맥락을 보다 잘 이해할 수 있을 것이다. 

모든 변화에는 반드시 이유가 있다.

by HCG Consulting BU 홍전표 이사(jphong@e-hcg.com)