리부트, 기민한 성과관리 도입방법은? > Insight

1960년대 배경의 실화 기반영화 <포드vs. 페라리>에 등장하는 당시 포드사 부사장 레오 비브는 포드 레이싱팀 레이서의 RPM까지도 통제하는 존재로 등장한다. 실제 그 시대는 위에서 생각하고 결정하면 아래는 시키는 대로 하는 시대였다. 

포드와 페라리의 레이싱 경쟁을 그리는 이 영화에서는, 급변하는 레이스(Race) 환경에 경영진이 관여하면 할수록 성적이 하락하고, 전문가인 레이서가 상황에 따라 판단하고 대응하게 한 결과 3연속 우승이라는 대업을 달성하는 모습이 나온다. 

요즘 시대는 어떠한가? 위에서 지시하고 아래서 실행하면 생존과 성장이 가능한가? 산업/기능에 따른 다소간의 차이는 있겠지만, 최근의 급격한 환경 변화는 연 단위 목표 설정을 무력하게 하고 빠른 목표 수정 및 민첩한 대응을 요구하고 있다. 게다가 미래의 주축인 MZ세대는 단기적인 보상 보다는 장기적인 성장과 본인 기여에 대한 인정을 요구하고 있다. 이처럼 기민한 목표, 유연한 사고, 주도적 실행, 소통과 협업, 인정과 격려, 지속적 성장 등이 중요한 시대가 됨에따라 선도기업을 중심으로 기민한 성과관리가 이미 확산되는 추세였다.

즉, 굳이 코로나가 아니었더라도, 급격한 환경/기술/세대 변화에 따른 일하는 방식의 변화와 그에 따르는 성과관리 방식의 변화는 우리가 살고 있는 시대정신(Zeitgeist)이 요구하는, 이미 예정된 변화였으며 코로나가 단지 이를 가속화 했다고 보는 것이 타당하다. 

따라서 기민한 성과관리는 시행 ‘시점’과 ‘대상’의 문제가 있을 뿐, 거시적 환경 변화에 부응하기 위한 불가피한 변화로 이해하는 것이 바람직하다.

새로운 성과관리, 이렇게 준비하고 도입하라.

성과관리에 대한 담론은 직원에게 부정적인 감정을 불러 일으키는 경향이 있다. 이는 기존의 성과관리 개선을 위한 조치들이 큰 효과가 없었거나, 오히려 직원들에게 개악으로 받아들여진 측면에 기인한다. 따라서 새로운 성과관리를 도입하기 위해서는 기존의 성과관리가 내부적으로 어떻게 인식되고 있는지를 정확히 파악하는 데서 출발해야 한다.

[Diagnose]: 기존 성과관리의 한계를 직시하기

만약 여러분의 회사가 전통적 성과관리의 끝(한계)을 보았고, 기민한 성과관리를 충분히 이해하고 있다면 이 단계는 불필요하다. 

하지만 ‘Google 같은 선도기업들이 한다니까’ 한번 알아보려는 경우라면, 또 다른 개악이 되지 않도록 반드시 이 단계를 거치길 권한다.

직원들이 과거 평가제도를 어떻게 생각하고 있는지, 새로운 평가제도에 기대하는 바는 무엇인지를 확인하기 위한 방법으로는 직원 설문조사, 

임직원 인터뷰(특히 MZ세대), 기존 평가결과 분석 등이 가능하며, 특히 최고 경영자나 주요 고위층에게 직원들이 기존 성과관리에 대해 어떻게 생각하고 있는지 직시케 하는 것이 우선되어야 한다. 그 다음 임직원에게 기민한 성과관리가 허무맹랑한 사항이 아니라 이미 우리 주변에서 빠르게 변화가 이루어지고 있다는 사실을 사례로서 충분히 확신을 심어줄 필요가 있다. 

[Discover]: 개선 대상과 관점을 명확화하기

사실 기업이 기민한 성과관리 도입을 망설이는 이유 중 하나가, “특정 사업&기능에는 최적이나, 타 사업&기능에서도 유효한가?”일 것이다. 

그렇다고 본다면 우리 회사가 창출하는 성과의 ‘본질’에 대한 검토를 통해, 기민한 성과관리 도입 전략을 명확화 할 수 있다. 

예를 들어 A 본부는 단기로/개인이/재무적 성과를 창출한다면, 현재와 같이 개인의 연 단위 재무 성과를 중심으로 절대 평가를 유지하는 것이 타당하다. 반면 B 본부는 장기로/팀 차원에서/전략적인 성과를 창출한다면, 팀 성과에 대한 개인의 기여도를 중심으로 수시 성과관리를 도입하여 실질적 성과 향상을 유도하는 것이 바람직하다. 

이렇게 대상과 관점을 나눠서 생각하다 보면 ①전사에 기민한 성과관리 도입이 타당한지vs.특정 조직에 한해 타당한지 ②일시에 도입하는 것이 타당한지vs.단계적으로 도입하는 것이 타당한지 등의 판단이 가능할 것이다.

[Design]: 새로운 제도와 도구를 구현하기

3월호에서 ‘기민한 성과관리의 5대 특징’을 설명하였으며, 4월호에서 ‘다양한 기업의 기민한 성과관리 사례’를 들면서 기민한 성과관리에 대해 가장 중요한 3가지 사항을 언급하였다.  

첫째, 기민한 성과관리는 기존 전통적 평가를 ‘대체’하기 위해 새로이 ‘발명(Revolution)’ 된 것이 아니라, 기존 평가제도의 단점을 ‘보완’하기 위해 ‘진화(Evolution)’한 것이다. 

둘째, 기민한 성과관리를 이미 도입한 선도 기업이라 하더라도 5가지 특징을 모두 보유하고 있는 경우는 흔치 않다.

셋째, 기민한 성과관리의 특징 중 가장 보편적인 사항은 1st 수시 리뷰, 2nd 동료 피드백 3rd 절대/무등급 평가이며, 각각은 기존 전통적 평가제도의 한계와 정확히 대응한다.

따라서 기업은 1단계에서 파악된 우리 조직의 성과관리 핵심 이슈와 2단계에서 파악된 성과의 본질을 토대로, 역으로 어떠한 특징을 반영한 제도 개선을 추진할지를 결정하면 된다. 예를 들어 상사 일방의 평가에 따른 공정성 이슈가 크다면 동료 피드백을 강화하는 형태로, 연말 상대평가 결과 피드백에 따른 몰입 저하 및 이직 이슈가 심각하다면 절대/무등급 평가로의 전환을 고려하는 것이다. 

특히 요즘과 같은 코로나/언택트 시대에는 전사적으로 짧게 Task 단위로 측정 가능한 목표를 부여하고, 주기적 과정관리 및 피드백을 제공하는 

On-Going Review가 적합할 것으로 판단된다.

[Deploy]: 제도의 취지와 방법을 전파하고 교육하기

아무리 좋은 제도라도 충분히 직원의 공감을 얻지 못하면 정착 자체가 쉽지 않다. 특히 기민한 성과관리는 전통적 성과관리에 익숙한 세대나 관리자에게 ‘이게 과연 가능한가?’라는 의구심을 불러 일으키기에 충분하고, 제도 자체의 유연성과 자유도가 높아 인적 역량 의존도가 크다 보니 직원들에게 취지/방법/사례 등에 대해서 충분히 교육하고 코칭하는 과정이 중요하다. 

실제 기민한 성과관리를 이미 도입했음에도 프로젝트를 재의뢰하는 경우가 있는데, 그 원인을 살펴보면 ①제도를 피상적으로 설계했거나 

②제도를 구현할 기민한 성과관리 App(ex. Performance Plus)이 없거나 ③직원들이 구체적 실행 방법(ex. Objective & Key Result 설정 방법, Check-In 면담 방법 등)에 익숙지 않은 경우이다. 따라서 기민한 성과관리 도입 및 정착을 위해서는 제도의 설계 이상으로, 도구(App)나 직원 운영역량(Skill) 향상에 대한 투자가 중요하다.

결국은 사람이 하는 일, 리더십이 변하지 않으면 바뀌는 건 없다.

다시 한번 시대정신에 대해 생각해 보면, 전통적 성과관리는 ‘X 인간관’에 기초한 제도가 아닌가 한다. 

그렇기 때문에 평가 오류를 다양한 제도/절차/장치로 교정코자 하였고, 그 덕에 제도가 필요 이상으로 무겁고 복잡해진 측면이 존재한다. 

반면 기민한 성과관리는 신뢰와 존중의 ‘Y 인간관’에 기초한 제도라고 생각한다. 그렇기 때문에 평가의 자유도가 크고 유연하지만, 동시에 관리자의 성과관리 역량과 책임 의식이 중요하게 작용한다. 그리고 이러한 점이 실제 기민한 성과관리 도입의 심리적&실질적 장애 요인으로 작용한다. 

Microsoft는 기민한 성과관리를 위한 새로운 관리자 역할 정립이 필요함을 인식하고, MS 관리자가 갖추어야 할 ‘역량 및 학습 경험 모델’을 제시하였다. 그 중에서도 경로 설정, 행동지향 피드백, 미래 지향적 코칭은 비단 MS 뿐만 아니라 새로운 시대/새로운 리더에게 요구되는 기민한 성과관리+원격 리더십의 요체가 아닌가 한다.

기민한 성과관리로 직원 경험(Experience)과 몰입(Engagement)을 강화하자.

HR이 하는 일은 사실 회사와 직원의 성공과 성장을 지원하는 것이다. 그런데 HR이 하는 일을 직원들이 극히 싫어한다면 그리고 그것이 회사의 성공에도 기여하지 못한다면, 잘못돼도 무언가 크게 잘못된 것이다. 돌이켜보면 지금까지의 평가 제도가 대체로 그러했다. 

흔히들 인사에서 “평가가 가장 중요하다”고들 한다. 하지만 그 진정한 의미를 놓치고 있는 경우가 많은데, 평가가 가장 중요한 이유는 등급을 도출해서 그것으로 보상/승진 등 제반 인사를 결정하기 때문이 아니라, 평가의 목적과 방식 그리고 결과 도출 및 활용 전반이 직원 경험과 공정성 인식을 좌우하고, 결국 누가 우수한 평가를 받고 탁월한 보상을 받느냐가 조직의 성공과 문화를 정의하기 때문이다.

그렇다면 목표 달성도를 중심으로 연말 상대 등급화를 해서 보상/승진 모두 결정하는 것이 과연 직원이나 회사를 위한 것인지 관리자나 HR을 위한 것인지 진지하게 고민할 필요가 있다. 동시에 실제 기대 성과를 창출할 수 있는 방향으로 자극을 주고, 직원 경험과 몰입을 강화하는 성과관리 제도를 구현하는 것이 현재 인사에서 가장 중요한 화두 중 하나란 사실을 깨달을 필요가 있다.

기민한 성과관리에 대한 글이지만 사실은 정답이 기민한 성과관리 하나일 필요는 없고, 모두가 한다고 해서 유행처럼 따라할 필요도 없다. 

다만 이것을 시대적 흐름에 따른 일개 유행으로 치부하지 말고 진지하게 검토해 보시길, 그리고 각 사에 맞는 최적의 평가 모델을 고민하는 단초이자 계기가 되길 기대한다.

by HCG Consulting BU 채덕성 상무(dschae@e-hcg.com)